市场研究公司Strategy Analytics最新发布的报告显示，在全球手机利润排名中，三星首次跌出前五名，苹果依然高居榜首，而华为则首次成为全球利润最高的Android智能机厂商。
Strategy Analytics执行总监尼尔·莫斯顿称，三季度，智能手机的总营业利润为94亿美元，而苹果的营业利润高达85亿美元，占据了全球智能机行业营业利润的91%；华为在全球创造了2亿美元营业利润，份额为2%，高效的供应链、优质的产品以及有效的营销是华为取得强劲利润的主要推动力。
本月初，华为发布年度旗舰手机Mate 9系列，部分机型的售价飙到近万元。业内人士认为，华为近两年在高端化方面的布局和手机销量的不断提升，是华为手机利润不断增加的主要原因，而且，三星此时面临困境，给华为创造了赶超的机会。
华为真正的成功原因是什么？近日，华为产品与解决方案总裁丁耘撰文做出了详细剖析。
——咔嚓题记
丁耘撰文如下：
经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？
我认为核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。
一、制度和流程，从对“个人英雄”的依赖，到可重复的产品开发成功
早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发能否成功，有很多不确定性和偶然性。
为了改变这个局面，实现从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，任总在1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变革和建设，引入IPD
(Integrated Product Development，集成产品开发)
。当时任总提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。
IBM专家和华为高管交流
华为以前每个个体的能量都很大，每个人干活都很拼命，但是“布朗运动”，这时候需要有一个“堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。
IBM专家和华为员工在一起
IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么了，开发活动是有计划、管理和控制的，大家按照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明。
IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开发复制到其它产品，而不再靠运气了。
2016年，IPD蓝血十杰颁奖
二、从“资本”主义到“知本”主义
（一）人永远是最值钱的
人到底有多重要？先分享一个故事。2006年我们购买了一个做**处理器的小公司，把其源代码和设计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能开发出产品。结果做了两年什么都没做出来。2008年，我们就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把产品做出来了。这让我们认识到，人才是最值钱的，远比那些源代码、图纸和文档值钱。
认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才有竞争力的薪酬回报，吸引保留优秀人才。
那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更值钱。比如说办公电脑的速度很慢，实验仪器设备不够，大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为了省时间，把这些时间用来创造。
（二）专家可以比主管级别高
做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家升得更快，回报更多。
在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而可能是专家。比如说，某海外研究所是22级的研究所，所长是22级，但其六七个Fellow级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，Fellow可以坐商务舱。工资待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让技术线和管理线两条腿都硬。
（三）对专家的激励显性化
Fellow是华为内部最高级别的专家，他们的薪酬回报是有竞争力的，但这些是隐性的，再怎么高，别人都感觉不到。因此我们想，怎么对Fellow进行显性激励。后来我们学了美国加州大学伯克利分校的一个做法，他们有一个政策是，某个教授得了诺贝尔奖后，可以有一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，写着：NL，Nobel Laureate(诺贝尔桂冠得主)。四年前，华为在评第一批Fellow时，就定了一个政策，Fellow可以坐商务舱。
后来我们发现大部分Fellow不坐商务舱。问“为什么”？回答说“我们主管和下面的兄弟们都不坐，我不好意思坐”。于是我们又下“命令”，Fellow必须坐商务舱，否则要“罚款”。当然不是真要罚，只是想让Fellow们知道，他们不坐商务舱，技术体系的荣誉感就建立不起来。公司不需要他们省这个钱。
（四）在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤
华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，机构随着人才走，不是人才随着机构走。和一些企业把人才招回国内使用不同，我们是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。
微波就是一个例子。我们在米兰找到了合适的顶尖专家，就决定把能力中心建在米兰，围着他建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所，成为微波的全球能力中心。
南柚北枳，一个橘子在南方长叫柚，在北方长叫枳。我认为，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他在哪个环境关系很大。我们经常听到“筑巢引凤”，但我认为，离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，而不再是凤凰。
米兰是有微波环境的，有人才、产业环境和高校资源。他在那样的环境，跟别人喝咖啡的时候就吸收了各种信息。而要是离开米兰到了中国，会怎样？中国没有微波的产业环境，他连喝咖啡都不知道跟谁去喝。
三、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息
华为成功产品开发的背后，一个很重要的因素是核心价值观和文化。
讲我自己的例子。我研究生毕业后，先去的是其它公司，后来才加入的华为。来了后，感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其它的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。
华为米兰研究所的所长Renato是一个意大利人，他也跟我说，为什么有些事情在华为能做起来，而在其它公司不能，是因为华为文化。华为的工程师可能没有经验，也会经常犯错，但是他们特别有激情有活力，特别能奋斗，只要定下来目标，一定会想方设法去实现，再大的困难和挑战都会去克服，屡战屡败，屡败屡战，这就是华为文化。
（具体信息可点击下面图片阅读《华为为我设立了一个研究所》）
