华为公司为啥老说自己“技术有限”？

谁是发明之母？

那年，波音决定造一架大飞机，来应对老对手空客的挑战。

但波音并没有因此而气馁。为了得到客户的更多意见，波音展开了“Working Together”计划，邀请包括：美国联合航空公司、全日空航空公司、英国航空公司、日本航空公司和香港国泰航空公司等多家航空公司，一道进行广泛深入的讨论以确定和开发新飞机的结构布局。“Working Together”首次会议于1990年召开。

起初Working Together团队工作并不是很顺利，工程师发现要整合多家公司意见并不是一件易事。

Working Together团队工作的日常

为了满足各家航空公司的要求，波音在777上采用了多项新科技，总共有1,500项设计是由团队作最后定案，因此777被称为是波音“以客为本”的产品之一。

【读书】要认识客户需求导向这个真理

波音公司在777客机上是成功的。波音在设计777时，不是说自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT中，由各采购主管讨论下一代飞机是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，他们所有的思想就全部体现在设计中了。这就是产品路标，就是客户需求导向。 产品路标不是自己画的，而是来自客户的。 （来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）

我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此， 我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。 （来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）

在任何时候都不要忘记客户需求导向。我们在NGN走过一段弯路。在3G产品上，我也提出，只有能让一个外行随随便便打通手机，那才说明我们的系统是好的。我们要真正认识到客户需求导向这个问题，大家不要因为我批评了某个人而不高兴，我们都是为了客户需求而进行自我批判的， 要认识客户需求导向这个真理 。 （来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）

在这个思想创造时代，什么是创造的原动力？我们的观点是反过来，市场需要什么，我们就研究创造什么。 市场的需求理应是创造的动力。市场不需要的东西，生产出来也不会有人买 。 （来源：任正非在北京研究部座谈纪要，1996）

谁是发明之母？相信现在你已经有答案了，那就是—— 需求 。客户需求才是产品和服务创新的源泉和动力。

客户需求如海洋，怎样才能不被淹死？

所以，客户说的需求真的是他需要的吗？需求如海洋，那么我们该怎么洞察客户需求，怎么区分客户真正的需求和机会主义的需求呢？

【亲历者说】光倾听客户需求还远远不够，重在理解

由于信息的不对称性，耳朵听到的客户需求，往往是“伪需求”。必须保持冷静的头脑，充分思考和权衡客户利益，才能更深刻地挖掘客户的潜在需求。

2011年，B市移动公司为了在公交车等移动交通工具上开通WLAN业务，创造性地提出用TD-SCDMA或TD-LTE网络为WLAN进行无线回传解决方案（简称TDFi解决方案）。我司无线在B市移动市场属于空白，为了增进与其战略合作关系，我司为其率先定制开发了TDFi解决方案。该方案有效提升了B市移动客户满意度，为后续突破其TD-LTE项目打下了良好基础。

墙内开花墙外香，我司随后在该省移动公司更大规模应用了TDFi解决方案，打造了全国第一条4G公交路线，可以让所有市民通过支持WiFi的终端免费体验4G网络，取得了良好的社会反响。随着国家关键部委领导人和国家关键媒体的参观体验，极大提升了华为的TD-LTE解决方案品牌和国家对4G的信心。

由于B移动和Z移动TDFi项目的示范效应，全球各地TDFi需求纷至沓来，短时间内涌现出了很多的机会点。从来自一线的客户调研反馈来看，绝大部分客户都非常看好该方案，认为其可以在TD-LTE网络部署初期有效缓解终端产业链的瓶颈，可以把所有带WiFi的智能手机都间接变成TDD用户，大幅降低终端成本；同时该方案可以解决在有线传输难以到位时的WLAN部署问题，促进WLAN销售。由于一线行销对TDFi解决方案的销售积极性很高，加强了公司在TDFi上投入的信心，要求进一步构筑华为TDFi端到端的竞争力优势。

我当时负责TDFi解决方案的需求规划和决策。如果单从客户和一线需求反馈和公司要求来看，进一步加强TDFi解决方案投入，构筑我司端到端的竞争力优势已迫在眉睫，且合情合理。但是透过浮华背后，我冷静思考发现，TDFi解决方案需要控制投入，有两个核心原因：

（1）TDFi不具备可持续发展的商业模式。因为无线TD-SCDMA和TD-LTE蜂窝网络的本质特征是高成本和高质量，而传统WLAN热点承载的是低价值业务，用高成本的无线网络为低价值的WLAN热点作回传，是亏本买卖，不符合运营商的长期商业利益，不可持续发展。B和Z移动的TDFi解决方案部署在很大程度是政治利益驱使，具有短期性，在海外运营商不可复制。

（2）TDFi没有技术门槛，而且存在很多小众化的定制需求，投入产出效益低，会分散我司在TD-LTE主业务方向上的精力投入。我作了一个深入的客户拜访，推荐客户也可以选择第三方小公司定制开发该方案，然而，我听到了一个让我吃惊的答复：“这些小厂家不愿意做”，而不是“这些小厂家不会做”。

果然，随着时间的积累，客户对TDFi解决方案的认识逐步加深，对TDFi的热情也逐步下降，回归理性和冷静。产品线决策控制TDFi解决方案投入，停止新产品开发，只是基于已有方案受限推广，将其作为一个TD-LTE产业促发展手段，构筑我司TD-LTE的端到端解决方案品牌。产品线通过对TDFi解决方案的均衡投入，即满足了TD-LTE产业促发展需求，也避免了资源过度投资，达到了比较理想的效果。 （摘自：《管理优化》第431期）

【读书】要研究客户的基本需求，把握住关键要素

以客户需求为导向是一种理念，不是一种形式。如果认为出差就找到客户需求，在家就不知道客户需求，这个逻辑好像有问题。客户需求不是一个或者几个客户说的话。 真的客户需求是去粗取精，弃伪存真，由此及彼，由表及里，然后归纳出来的客户的真正需求是什么，绝对不是一个简单的听了客户几句话 。 （来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）

我们要不断地去研究客户的需求是什么。我们从来都没有说要关起门来搞改进，如果我们改进完了，客户都丢光了，这种改进有什么用呢？我们不能背离客户需求，关起门来搞改进。但是也不能让客户的需求不断牵引我们，让我们忙得喘不过气来，无法考虑我们的改进。 所以我们需要的是，在有客户需求的不断牵引下，善于利用先进的技术不断改进 。 （来源：《只有开放，才有出路》，2001）

我们以客户为中心，帮助客户商业成功，但也不能无条件的满足客户需求 。 第一，不能满足客户不合理的需求，内控建设是公司建立长久的安全系统，和业务建设一样，也要瞄准未来多产粮食，但是不会容忍你们用非法手段增产。审计不能干预到流程中去，你做你的事，他查他的，只要你本人没有做错事，总是能讲清楚的。如果使用不法手段产的粮食，给公司带来的是不安全，欲速而不达。第二，客户需求是合理的，但要求急单优先发货，那就多付钱。因为整个公司流程都改变了，多收飞机运费还不够，生产线也进行了调整，加班加点，这个钱也要付。因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。 （来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）

客户需求如海洋，掌握弄潮十六字诀，助你成为识别真实客户需求老司机。

记住了这十六个字，如何实践呢？

【读书】要多与客户交流，不能关起门来搞研发

了解客户需求可以有两个办法，一是通过制度建设，二是人与人之间的交流。 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链管理）等就是通过制度来保证客户需求问题，但是在没有解决之前，要多用一些土办法来解决。研发系统有个缺点，就是大家不太愿意交流。研发体系内部之间一定要加强相互交流。譬如说，某个人做完补丁之后可以发个简报，说一下是怎么做的，发现什么问题了，其他人就知道了。大家互相之间也要多吃点饭，华为有吃文化，公司的成功也离不开吃文化。你们也可以适当请市场吃饭，请客户吃饭。通过吃饭，有了交流，交流之后就成了朋友。我们要向市场人员学习，他们一直在与人交流，他们不光关心自己，也关心别人。所以互相交流还是很重要的。研发人员也要建立自己的人际关系。有一句话：一个好汉三个帮。研发人员要进步，就要主动，要改变方法，要与市场人员多交朋友，但不能期望他们主动，他们的眼睛是盯着客户。我们也要盯着客户，盯着市场和用服。你们要主动出击，要去调查研究。 （来源：《静水潜流，围绕客户需求，持续进行优化和改进》，2002）

在了解客户需求方面，研发人员可以主动一点，要向市场人员学习，多与市场人员交朋友。市场部有一句名言，就是“喜群居，吃杂粮”，一出差就住同一宾馆，出去一同吃大排档，在吃饭交流过程中就补充了大量知识。俗话说“一个好汉三个帮”，产品经理也要多请用服和市场经理吃饭，要跟他们交朋友，要牢记他们的电话，没事就打电话给他们，请他们吃饭，在这种环境和氛围中可以学到很多东西。此外，要多与下面的员工一起吃饭，现在大家的经济条件应该足够吃得起大排档。 我认为这是个人调节的一种方式，如果不善于做这些事情，关起门来冥思苦想客户需求，就浪费了时间和精力，而且方向不正确。 （来源：公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上，2002）

最近几年，我们说“请吃饭”的次数少了，说“喝咖啡”的机会多了，也许，这恰恰体现了华为全球化的发展给大家带来的变化。请吃饭是信息交流，喝咖啡更是思想碰撞。华为要炸开人才金字塔，与世界交换能量。

一杯咖啡吸收宇宙能量，今天你喝了没有？

华为公司为啥老说自己“技术有限”？

【亲历者说】偏离客户需求、盲目自信、以自我为中心，我们的产品败走麦城

“华为根本不懂新一代电信网络！”客户的批评劈头盖脸而来。

2001年，当我们以令人震惊的速度，拿出新一代综合交换机iNET时，迎接我们的不是鲜花与掌声，而是血淋淋的现实——中国电信客户根本不允许我们的产品入网！

这意味着，我们被客户彻底抛弃了！……

失败的原因，和我们此前做的一个选择有关。2000年，受互联网和IP业务的影响，下一代电信网络的发展出现了两种演进策略：ATM（基于电信的实时高可靠性传输技术）和IP（基于互联网的简单传输技术）。

我们的团队由于C&C08机128模块的巨大成功和惯性思维模式，坚持认为基于ATM的综合交换机才是客户真正需要的，而基于IP的软交换只是IT厂商的玩具而已。我们不仅没有及时听取客户的需求，还积极反对软交换的演进方案，甚至在与客户面对面交流时，对客户的决策进行抨击，导致客户对我们的解决方案彻底失望，后续很多客户在试验工程选型中摒弃了华为iNet。

由于偏离客户需求、盲目自信、以自我为中心，我们的产品败走麦城，两年多来几百人的巨额投入打了水漂，核心网跌进了深深的泥坑，研发团队面临被解散的局面。

那时的我还是一个刚进公司5个月的新员工，怎么也没想到，自己加入华为开发的第一个产品，就马上要被终止生命。我非常沮丧，觉得前途一片灰暗，不知道还能不能继续在华为干下去…… （来源：枪林弹雨中成长之《从泥坑里爬起来》）

【读书】反对孤芳自赏，要做工程商人

回顾NGN、软交换、核心网，都是走过错路的，过分技术导向。因为走错了路，运营商不准我们入网。后来经过努力，纠正了错误，才勉强获得一些机会。因此，我们不能以技术为导向，要以客户需求为导向。虽然核心网上，我们摔了大跟头，但我们从泥坑中爬了起来，现核心网全世界的市场份额是40%，移动软交换也是40%。但 回过头来说，如果我们故步自封，死不改变错误，我们就会落后。 （来源：任正非PAST体系干部大会上的讲话，2008）

我有一次问大家肚子饿时最需要什么，他们说需要吃饭。我问吃什么饭？他们说大米饭。我说，把你关一个屋子里，给你吃比大米高级得多的用珍珠黄金做的大米，你要不要？肯定不要，因为你需要的是真正的大米饭。从这里，大家可以看出先进的技术与客户需求之间的矛盾了。客户需要吃大米饭，我们就只能给大米饭，给他们珍珠、玛瑙都是没用的。 所以我们认为，要研究新技术，但是不能技术唯上，而是要研究客户需求，根据客户需求来做产品，技术只是工具。 （来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

我们一定要做工程商人。 科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛。对科学家来说，这是可以的。但是对我们呢？如果我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求。 （来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）

工程商人当起来，我们一边研究客户需求一边做产品。客户要个方向盘我们就给他最灵活的方向盘；客户要个轮胎，我们就他最耐磨的轮胎，给他提供的每个部件都是最好的，而且快速交付，这样总该没错了吧？可为啥客户还发飙了呢？

漫画：宝马和轮子——

【读书】向端到端解决方案供应商转型是对我们很大的挑战和变革

解决方案定位是面向客户，而不是面向技术，要围绕客户来提供满足其需求的解决方案，也即满足客户商业成功的解决方案。 （来源：《关于解决方案讨论要点》，2008）

客户需求已越来越多地从买设备转向了关注解决方案。要满足客户需求，并跟上行业潮流，我司就必须从电信设备盒子供应商转向电信端到端解决方案供应商，这是我们面临的一个很大的挑战和变革。建议这项转型工作要按照公司级变革项目来开展管理，制订项目计划，每个阶段都要充分组织研讨，要多听取一线的意见，要借鉴行业领先厂商的成熟做法。 （来源：EMT纪要[2009]035号）

我们的营销仍然倾向于单产品模式，各个产品只关心自己，各自为政，都不对综合客户需求负责；客户宣讲千人一面，缺乏针对性。 目前越高层越广泛的战略合作就越是关注解决方案，不是关注具体的产品。 要向客户提供针对性的综合解决方案。 今后要避免各产品割裂地分别做客户工作，面对客户要综合完整，回来后再讨论内部工作分工和利益分配。 （来源：EMT纪要[2008]014号）