打工的时候往往只负责少量维度，更多是考验深的能力，而创业之后便是维度间的纠缠为主了，但要搞清楚它们，广度和深度都要达到一定的阈值。这对不熟悉的人考验极大，不是有多难，而是不容易跨过之前职业生涯的路径依赖，对思维方式和心性考验极大，相当于重构自身。感觉上，蔚来各个条线都有类似的“钢材问题”
![[允悲]](https://h5.sinaimg.cn/m/emoticon/icon/default/d_yunbei-a14a649db8.png)
#小鹏从暴击到爆发的730天#
何小鹏变了。几年时间，他从一名轻快的造梦者，变成了沉重的实业家。
2019 年，何小鹏成为小鹏汽车 CEO 的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传》。现在，他一周工作六天半，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”
曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。
进入到复杂的制造业，他被暴击了。
2022 年春天，小鹏 P7 月销 9183 辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9 发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。
他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做 CEO。”
两年多时间，何小鹏重新学习做一名 CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的 CEO——科技创新暂列最后。
之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业 PMF（Product-Market Fit 产品市场匹配）的核心法则。
何小鹏不喜欢冲突，但 “董事长可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口气干掉 10 个高管。
过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。
他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是 “不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。
生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。
何小鹏 “玩的命” 不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03 下探 12 万价格带，P7+ 下探到 18.68 万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解 “新势力越卖越亏” 的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12 月交付量逼近四万。2025 年 1 月，小鹏以月交付新车 30350 辆成为国产新势力第一。
当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。
何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期” 硬核现实中失效。2019 年和 2025 年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一样了。
2024 年圣诞，和 2025 年元旦（没错，都是假日），晚点在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达 22000 字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。
2019 年，何小鹏成为小鹏汽车 CEO 的第三年，我们第一次访谈他，他状态极好，正在追《凡人修仙传》。现在，他一周工作六天半，早上 10 点前到岗，晚上 10 点还在公司。一位老同事点评，“他这就是在玩命。”
曾经的何小鹏是典型互联网创业者，用《凡人修仙传》式的浪漫主义追逐技术奇点，融足够多的钱、探索、扩张。
进入到复杂的制造业，他被暴击了。
2022 年春天，小鹏 P7 月销 9183 辆，小胜，大家以为进入顺周期。仅仅半年后，G9 发布，因定价、配置设计等失误引发大量差评，早期的技术精英主义引发了定价灾难，此后汽车行业的竞争迅速白热化，小鹏销量一路滑坡，跌入谷底。
他给同样经历过逆境的雷军打电话。雷军说，小鹏最大的问题是，“你只想做董事长，不想做 CEO。”
两年多时间，何小鹏重新学习做一名 CEO。他自己总结，要做大型的、制造业的、追求科技创新的 CEO——科技创新暂列最后。
之前的何小鹏沉浸技术，喜欢炫酷的东西。现在他拉着公司从技术导向转向客户导向，亲自拆部门墙、建横向流程，让技术必须转化为市场可感知的体验差异——这正是制造业 PMF（Product-Market Fit 产品市场匹配）的核心法则。
何小鹏不喜欢冲突，但 “董事长可以做好人，但 CEO 不能。” 2023 年他一口气干掉 10 个高管。
过去的何小鹏很少主动沟通，但去年初，他和 600 多名员工吃了 30 多顿饭，吃饭喝酒、动员拍照，告诉他们公司会好的，“吃得我吐血”。
他说自己长得老实，总被骗，其实核心还是 “不懂业务、也不亲自管”。现在他管很多，管技术，管所有横向流程，管最细的是采购——曾经吃大亏的地方，细心程度堪比车间主任。
生存哲学也变了，他说了好几次，“企业得先赚钱，才能花钱，而不是靠融钱”。
何小鹏 “玩的命” 不仅是自己的身体和时间，更是利润与规模的平衡木：两款新车，MONA M03 下探 12 万价格带，P7+ 下探到 18.68 万。这既是战略阻击，也是用制造业的规模效应破解 “新势力越卖越亏” 的魔咒。这让去年初还只能勉强维持每月七八千台销量的小鹏，12 月交付量逼近四万。2025 年 1 月，小鹏以月交付新车 30350 辆成为国产新势力第一。
当何小鹏在办公室逐行抠成本时，当他把餐桌变成战时动员现场时，他开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。
何小鹏变了。变化的本质是时代在切换——前十年美元资本追捧的 “轻资产、高增长” 范式，在制造业的 “重资产、长周期” 硬核现实中失效。2019 年和 2025 年的何小鹏很不一样，但更主要的是，2019 年和 2025 年，大不一样了。
2024 年圣诞，和 2025 年元旦（没错，都是假日），晚点在广州两次访谈了何小鹏。在这篇长达 22000 字的访谈中，你可以看到更多关于这个人、这家公司的变化。
