主要观点总结
本文是关于人才话题的采访，采访对象是香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大集团前首席人才官朱岩梅。文章涵盖了人才管理、企业文化、领导力等方面的话题。朱岩梅强调了人才的重要性，提出了“大树人才模型”来全面评估人才，并谈到了企业文化在吸引和留住人才方面的作用。此外，文章还涉及了企业如何面对市场变化，如何管理不同性格的员工，以及领导力的定义和女性在领导岗位上的优势与挑战。
关键观点总结
关键观点1: 人才的重要性与管理
朱岩梅强调，人才是组织发展的核心。她提出了“大树人才模型”来评估人才，包括能力素质、人格特质、目标承诺、终身成长和独特性等方面。她还谈到了人才管理的系统工程，包括选用育留的重要性以及领导者在识人用人上的首要责任。
关键观点2: 企业文化的作用
朱岩梅认为，企业文化对于吸引和留住人才非常重要。好的企业文化可以影响员工的行为和态度，提高员工的工作满意度和忠诚度。她举例说明了好的企业文化应该包括优秀的同伴、良好的学习氛围、高远的目标承诺等。
关键观点3: 领导力的定义与挑战
朱岩梅提出领导力的定义是有没有人跟随你。她认为领导力首先是领导自我，然后才有可能领导好他人。她还谈到了不同性格的人都有可能成为优秀的领导者，包括内向者。此外，她还强调了女性在领导岗位上的独特优势和挑战，鼓励女性更勇敢地展现自己的优势。
关键观点4: 应对市场变化与管理不同员工
朱岩梅认为，面对市场变化，企业要洞察国际、国内环境的变化，培养员工的适应能力。她还谈到了如何管理不同性格的员工，包括“00后”员工，强调要找到自我驱动力强的人，并建立良好的工作环境。
正文
“得人才者得天下！”
关于“人才”的话题，从古至今从没停息过，许多礼贤下士的故事更是广为流传，比如周文王为请姜子牙出山亲自拉车、刘备为诸葛亮三顾茅庐等等……我们会发现，任何一个能建功立业的大佬都求贤若渴、不惜血本，其手下都是人才济济，而他的对手哪怕硬件更好，但总在关键人才上输人一筹而最后落得满盘皆输。任正非曾说：“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”如今，越来越多的企业意识到，企业的竞争，归根结底就是人才的竞争！近日我们就“人才”的话题，采访了香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大集团前首席人才官。她说，“对于一个组织来讲，人人都可以成为人才。组织里的人各有分工，是不是人才取决于你有没有把他放在对的地方。”口 述：朱岩梅 香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长、华大集团前首席人才官
问：有人说企业的竞争归根结底是人才的竞争，您认为什么是人才？对于企业来说，该如何识别人才？
朱岩梅：人才，首先是人，然后才是才。天生我材必有用，每个人都有他独特的用处。首先，人才本身要依工作需要的功能来看，要适应他所做的事、岗位和分工。对于一个社会来讲，有各种各样的工种，一般意义上毕业需要有文凭，由他取得的成绩、成就来决定。对于一个组织来讲，人人都可以成为人才。组织里的人各有分工，是不是人才取决于你有没有把他放在对的地方。第二，人才是发展的概念，不要把人才看作僵化的东西。起初把一个人放在这儿可能还很适合，但如果他不学习，知识很快落伍了，或者这个人很小肚鸡肠，不跟人合作，哪怕他是再好的学校毕业的，拿到再多的证书，也不是合适的人才。就像不是所有的树木都适合种在沙漠上，树都是在不断发展的，十年树木，百年树人，这是中国古老的智慧。用树来重新构建人才模型，是非常合适的。我在《人才基因》里提出了“大树人才模型”（ATCGU），具体来说，人才的成长有五个基本要素：A（Ability）：能力素质，指的是个人在认知、沟通、识人用人等方面的能力；
T（Traits）：人格特质，包括个人的价值观、心智模式和内在动机；
C（Commitment）：目标承诺，涉及个人的目标意识、目标定位以及执行力；
G（Growth）：终身成长，强调个人的好奇心、开放思维、终身学习以及适应变革的能力；
U（Uniqueness）：独特唯一，指每个人的独特性和多样性，以及如何尊重和利用这些独特性。
这五个要素相互交织，共同构成了一个全面而立体的人才发展框架。问：您说对于组织来说，人人都能成为人才，这也是对组织管理者的一种要求。任正非曾说过，“人才并不是华为的核心竞争力，对人才积极有效管理的能力才是”，对于企业或者组织来说，如何对人才进行有效管理，让每一个人都成为人才？
朱岩梅：人才管理有很多环节，而且是一个系统工程，主要是“选用育留”。任正非说：“华为什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”华为的核心竞争力，就是对人才的管理，懂得识人用人，建立科学有效的人才“选用育留”机制。“选”是人才管理的起点，如果所选的人不合适，之后的“育”和“用”就会事倍功半；反之，则事半功倍。那么由谁来选？很多人误以为是人力资源部门，其实业务主管才是选人的第一负责人。越是优秀的企业家，在识人选人上投入的时间就越多。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”他坚持“战略始于人才”，亲自参与面试前125名管理人员候选人。卓越的领导者都会把首要目标放在识人用人上，并致力于创建有利于人才成长的环境。做好了这一点，其他目标的实现就会水到渠成。正如德鲁克所说，“企业只有一项真正的资源——人。”提升公司核心能力最直接的方法就是——用对人。“育”，指人的能力都是需要成长的，再好的树你天天给他浇硫酸也会死掉，你得浇合适的水、施合适的肥。企业要想吸引留住优秀人才，仅靠领军者的个人魅力和高薪是远远不够的，必须把人才工作放在优先位置，才能实现可持续发展。企业要有意识、有计划地建立人才管理体系，构建发现、识别、培养、激发人才潜能的流程和系统，而不只是靠老板或伯乐的“火眼金睛”。这个机制包括如何提高人才评估的准确率、如何提升面试官的素养、如何建立人才“选用育留”的体系、如何传承和更新文化，等等。在识人用人中，企业经常犯错误的原因主要有三点：不重视人才（认知问题）、不会重视人才（方法问题）、不能持续重视人才（机制问题）。卓越的组织会构建适合自己的人才模型，但大部分组织和个体都缺乏资源和能力去构建，摸索和学习也需要大量时间。很多企业的领头人陷于日常工作中，无暇学习和搭建体系，于是企业经不起新技术和新商业模式的颠覆，逐渐走下坡路，这是多数企业不“长命”的主因。
问：在组织中，怎么来判断一个人是不是适合这个组织？有句话说“所谓的能力问题，80%都是态度问题”，您怎么看待这个问题？
如果两个人对某一个岗位都具备胜任能力，一个人能力更强一点，但是热情没有那么高，另一个能力略弱，但是热情更高。当然，这个热情是持久的，不是一时脑热。这个热情代表的是他真的热爱这件事，而且愿意为这个事情付出，甚至将工作视为使命，8小时内外并无明显界限。这种情况下，首选那个有热情的人，也就是态度比能力更重要。以高质量家具工艺闻名的日本秋山木工的创始人秋山利辉认为：一流匠人的准则是“人品比技术更重要”。换言之，能否成为一流的匠人，取决于人性而不是技术，如果你的心是一流的，那么经过努力，技术绝对可以成为一流。秋山木工对人才的评价标准是：技术占40%，品行占60%。好工匠应该是懂得感恩、关心他人、能为别人着想的人，是能够说“好的，明白了，请交给我来做”的人。上海有家为超过120家国际中高端时尚品牌提供一站式服务的企业，在企业战略文化白皮书的“基本管理原则”中写道：“态度重选择，能力重培养。一个人如果态度有问题，就不可能有真正的大能力，而态度的形成有非常复杂的原因，仅通过企业的管理手段很难实现根本性的转变，所以对于态度，我们更多地采用‘选择’而不是‘培养’的方式。”“如果一个人能力暂时达不到要求但是态度好，我们会给予足够多的机会；如果一个人能力尚可但是态度有问题，我们只给两次纠正机会。”问：在留住人才或者吸引人才方面，您觉得企业文化在其中扮演了什么样的角色？华大在这方面是怎么做的？
朱岩梅：对于留住人才来说，企业文化非常重要。文化看不见、摸不着，但是它无处不在。比如团队之间遇到困难的时候，是不是一起面对，还是有困难你上，我躲在后面，有功劳都抢，谦虚的人老是吃亏，这就是文化。最好的文化，其实就是有一群特别棒的工作伙伴，如何衡量棒的伙伴？那就包括了ATCGU。能力、目标承诺就体现在你能不能持久地有热情，你对这个事情是否有一种使命感。而且这些人爱学习，有开放的头脑和空杯心态，还很正直、有格局，品德也较好，而且很有创造性，每个人都不一样，很互补。这样的同伴，他们想要的是薪酬配得上他们的付出，还有健康。华大在健康上做得是非常好的，比如给员工进行肿瘤、遗传病的健康检测，还有体检和运动文化，关注员工的生命健康。而且华大有很多学习机会，在科研上做得比较好，经常有知名的科学家和我们一起合作，这些就是学习氛围。华大还有一些很了不起的梦想，像消灭天花、唐氏综合征，这就是commitment，目标承诺，比较高远，不是很短浅的目标。这些都是好的组织文化的构成，无时无刻都在吸引着、影响着、激励着员工。
问：现在的市场环境竞争特别激烈，对企业在人才管理上提出哪些挑战？企业应该采取一些方案或者是策略来应对这种挑战？
朱岩梅：每个企业都是一样的，当下的这种跌荡起伏，要用一种平常的心态去看待，因为世界政治、经济、环境每隔几十年都这样，是一种常态。任何事情都有周期，有春夏秋冬，冬天来了，不要一味地抱怨。作为企业来讲，要去洞察国际、国内环境的变化，这对于领导人的要求是非常高的，要想做一个百年常青的企业，领导人对于政治、历史、经济、技术发展、社会变动都要懂。今天的企业就像遇到了冬天，冬天来了，掉叶子是不可避免的，会发生裁员、业务收缩，你要保持活下去，总还是需要一些进行光合作用的叶子。但树叶就算掉了，掉在地上也能成为肥料，一个聪明的企业会和离职员工好好说再见，让他们成为企业发展环境中很好的土壤和“肥料”。如果企业家有洞见，早就预见了经济的寒冬，早一点分批地送走他们，给他们丰厚一点的分手补偿金，他会很感谢这个企业。你可以给他写推荐信，推荐他去别的企业，让离开的每个人都成为你的企业的肥料，滋养你的品牌。宝洁只能有一个CEO，无法升到这个位置的人就只能输送出去，因此它给供应链企业和其他行业输送了很多CEO，那些CEO可能成为他的供应商、合作伙伴，都是宝洁品牌的营养和肥料。冬天虽然掉叶子，但根是往下长的，要扎在土壤里，企业可以把员工组织起来学习。阿里就是在金融危机、SARS的时候抓住机遇发展起来的，当时他们把大家组织起来进行培训。组织想要穿越周期，获得持久成功，也必须把员工当“人”看。只有当员工的个体利益和组织的使命、价值观同频共振时，员工才会有归属感、使命感，才愿意真心付出，与组织同甘共苦。德国哲学家康德在200多年前就曾说过：“人是目的，不是工具。”只有人，才能超越其最疯狂的梦想；只有人，才会感受到工作的真正意义；只有人，才能在一天以及一生结束之际感觉美好。无论是工作还是生活，人是一切价值的原点，一切都始于人，也终结于人。问：现在“00后”已经进入职场了，前段时间都在说“00后整顿职场”，以前那些管理的方法可能不太适用了，他们对现在的人才管理提出了哪些新的问题？该如何管理“00后”员工？
朱岩梅：“00后整顿职场”，某种程度上也是可以理解的。因为“00后”的父母都不是饥饿的一代，甚至有的都积累了一定的家底。“00后”没有饥饿感，他们的父母也完全能够养得起他们一辈子。我理解他们“整顿职场”的意思是，企业无法再像过去八九十年代创业的那批企业一样，靠一些基本的生理需求和安全需求来驱动“00后”。“00后”需要的是成就感、被尊重的感觉，这是一种自我实现的需求，考验的是企业和领导者是否具备驱动“00后”工作热情的能力。“00后”也想培养自己，大部分人都是愿意自强的，那你能不能提供这样的环境让他们变得更好，不管是学习上还是健康上。加班是创业必须的，但是不是心甘情愿的，觉得做这件事有意义？这是极为重要的问题。当然，企业都会有成本意识，所以尽可能找一些自我驱动力强的人，“自燃型”或者“易燃型”的人。还有一种是“阻燃型”的人，最好面试的时候把他们识别出来，不要招到企业里，因为这样的人往往老是抱怨，对别人也是一种负面影响。
问：对于领导力有各种定义，在您看来，应该怎么定义领导力，或者说它最核心的要素是什么？
朱岩梅：关于领导力的定义，我最喜欢的一个是：所谓领导力，即有没有人follow（跟随）你。领导力不是说组织赋予你权力，你可以给下面的人打绩效、发工资，决定他的升职加薪，这只是领导权，不是领导力。当有一天你没有这个权力的时候，可能员工早跑了，这就是毫无领导力，真正的领导力是去掉这些权力之后还有没有人跟随你。领导力，首先是领导自我，然后才有可能领导好他人。领导自我，必须了解自己的根本价值观和内心渴望，对自我内核有清晰的认知，有合理的自我意识，才能活出自我。领导力并不是一个空洞的词语，而是比如，领导者制定一个目标，然后达成它，并不断反省自己是不是还做得不够，当你做到了，周围的人会看到，他们会觉得你这个人很靠谱，于是他们会相信你能说做到。
