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题图：苏宁云商董事长、战略投资者 张近东先生
去年，不断的有读者对投投说，他们身在相对传统的行业，有很多困惑，想看一些从传统企业成功转型到互联网企业的案例。投投之前一直没有找到太合适的人选，直到最近研究了一下苏宁张近东先生的经历，发现比较合适。
首先苏宁创立20多年，经历了两次比较成功的转型，应该不止是运气使然。其次，张近东先生在传统和互联网之间做了很多思考，既能看清传统的优势，不妄自菲薄；也对新技术有清醒的认识。希望这篇包含具体方法的转型思考，对你能有一些帮助。
素材来源：张近东
投资人说（ID：touzirenshuo）编辑作品
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三次创业
为了适应市场环境，苏宁在20年间走了三次创业路，下面，我想和你分享一些转型过程中的体会。
第一次创业是在1990年，那时我27岁，我辞去了事业单位的铁饭碗。在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的零售公司。
当时很多人可能以为我疯了。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。还记得那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货……几乎干遍了所有的岗位，还要给员工鼓舞士气，每一天下来几乎都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。
到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。
和我同时代的创业者们，很多走到这一步就停下来了。
第二次创业是在1998年，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。苏宁这个时候确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务，断掉半壁江山。在当时的环境下，很有点儿破釜沉舟的意味，我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。
当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。转型必须有壮士断腕的气魄。
当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。有信心是不够的，还要有方法。
在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛走农村包围城市的道路。
但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。
第三次创业，是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但是我当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突，关键是怎么去运用和驾驭。
在有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。
虽然很多传统行业的从业者一见到互联网就把它神话了。但传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。
此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。
所以说未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的模式。从美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。
这20多年来的重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质；变的是一定要掌握时代的前沿技术。
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变革的三个阶段
接下来我想和你聊一聊我对未来的思考。为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来。
但技术变革并没有那么神秘，从蒸汽到电力，再到信息化，每一次技术变革都会经历从局部到普及的过程，互联网也如此，未来一定会成为所有企业的必备技能。因此，对于传统企业和互联网企业来说，前者要做的就是如何快速的掌握互联网技术，后者就是如何快速的掌握行业本质。谁能更快的融合对方，谁就能抢跑领先。
互联网对传统行业的影响就像雨水对大地的渗透一样，遵循着由表及里、由浅入深的规律。以零售业的互联网化来看，并不是简单的建个电商网站就是互联网化了，这期间分成了三个不同的阶段：
1）传统电商阶段：主要是基于PC互联网、围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位；
2）O2O零售阶段：由于移动互联网的出现，打破了时空的限制，从而出现了以个人为中心，随时随地虚实融合服务的趋势；
3）全价值链的互联网阶段：互联网开始深入零售业的内核、零售业最本质的资源，如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
在第一阶段，互联网电商借助先发优势，占据了主导地位。在第二阶段，传统零售企业通过学习和摸索，找到了O2O双线融合这个发力的支点，并正在成为全行业的趋势。而在当前深入发展的第三阶段，越是触及到零售业的本质，就越会进入传统互联网企业的盲区，传统零售业多年积淀的核心优势就会越加的明显。
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转型要抓住的五件事
变革与转型的目的是发展、是增效，好坏最终都将靠业绩来证明。为此，我总结了一些转型与创新上的做法，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。
第一，要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。
技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。
在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；
过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。
第二，转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。
我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们后来推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
第三，在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。
很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。
第四，要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。
就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。
创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。
第五，所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。
企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。
这个过程中，没有所谓长久的成功，每个人都只能不停的做创业者。我也是一位创业者，也正因如此，我才能更深刻的理解创业者的酸甜苦辣，理解创业路上的艰辛与迷茫。
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机会永远存在
可能有人会说，现在的创业环境，与20多年前已经大不相同，现在各行各业竞争都非常激烈，互联网垄断趋势愈加明显，似乎所有的想象空间都被巨头们占住了，创业空间没有以前宽松了。但是我相信，真正的创业者不会这么想。
我们那时候创业，很多领域是不让进的，比如当时的空调供应就是被国有商场垄断的。大家知道，乔布斯创立的苹果是从电脑起家的，但是真正让苹果走上辉煌顶点的iPhone手机，当时面对的可是如日中天的诺基亚和摩托罗拉等手机厂商。
2010年营销大会上，有一个人问，诺基亚手机毛利那么低，为什么要卖？当时一个老总回答我，诺基亚一年开发一千多款产品，占了50%的市场，我们现在份额只有三十多，不能不卖。话音未落，2010年下半年诺基亚全面崩溃，到今天诺基亚、摩托罗拉已经成为历史了，这就是我们创业者的机会。
2006年有人在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。
我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。
因为，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。
有人说，只有偏执狂才能生存，我觉得这有两个前提，一是要有前瞻的眼光，在正确的方向上偏执；二是要有支撑持久偏执的创业环境和资源。
之前，我看过一组数据，说目前中国平均每天就要诞生1.2万家新公司，2010年以来在全球新公司数量增长上，中国一直排名第一。而中国社科院发布的《2015中国创业心态调查报告》也显示，有兴趣创业的人超过五成，达到54.5%。
但另一组值得注意的数据是，每100家创业企业当中，只有不超过30家可以熬过1年；而持续超过3年的企业，只有不到30%。也就是说，100家初创企业中，能坚持三年以上的，最终只有七八家。这很沉重，也催人反思和进取，我也希望更多的创业者可以通过正确的偏执存活下来。
最后，我想说：变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里。在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。
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