世界很有意思，
每个人都想由弱变强。
每个人都觉得自己很客观了解自己。
强者和弱者，区分于“自觉了解”的情况下前提下，处理事情的不同方式。其中最明显的，就是在“对抗情绪”的处理上。
所谓“对抗情绪”，是指人们有时会陷入的一种情绪，表现就是问题本身对错己经不再重要，重要的是“听我的还是听你的”的一种状态。
这个是人类的特点，不是优点，也不是缺点，每人都多多少少有一些这样的表现，和”性格”类似又不同于性格。我们最近研究发现，一些高level的人，对这种对抗就很有摆脱力，一些低level的人，往往陷入其中不能自拔。
于是，我们反过来想，是否对这种“对抗情绪” 的处理在决定着人的level?
于是查阅了一下相关的研究，发现在“Behaviour Research and Therapy”专题中有大量类似的研究案例。其结论与我们的推测相似：人们随着对“对抗情绪”的处理成熟度与自身level正相关。
一般来讲，“情绪化对抗”在工作中常见的这么几种表现。
一是场景触发。
两人讨论一个问题，A说A的方案，B说B的方案，越说越起劲，两人很自然的开始对抗。
到最后方案本身对错不重要，能不能解决问题不重要，最后双方均以引经据典说服对方（而不是解决问题）为目标，以“我最权威听我的，你个傻X”这个状态结束，
有时还有可能把这个状态发展到“离开事，波及人”的严重情形上。
这种状态下，统计表明：
1，与绝大多数人一样，任由情绪一发不可收拾，走向全面对抗的是弱者。
2， 在争执中保持“对事不对人”，最先能摆脱这个境况，并提出新的解决思路真正解决问题的是初等强者。
3，能有方法解决问题并与对立面达成对以后类似事件一致处理方法论的，能做到但凡争执，总有办法把对手同化为己方支持者的为高等强者。
二是组织触发。
组织上做了调整，引发了部分员工的不满（几乎每次调整一定有），开始消极怠工，妄图以不干活引发重视或重新启用。
这个调研发现，确实有一些成功的，但更多的是失败的，比例是2.8% VS 96.2%。
而这个所谓的少数成功者，也是组织上暂时找不到人的折衷方案，长期来看的结果很惊诧：全军覆没！没有一个人因此走向公司真正的骨架位置。
1, 与绝大多数人一样在偶遇不公时决定“老子不干了”，并恨上对手和组织，并不加控制任由负面情绪发展，妄图得到“同情”的安慰，最终导致局面越来越不利于自己情况的为弱者。
2，能摆脱对进一步发展毫无用途的负面情绪的控制的，隐忍并以“报复的心理”而或“强化自我表现”，伺机拆台对手或加强自己的，为初等强者。
3，能见微知著，从小见大，最终能看清楚大局并以大局分析出不公的诱因，从而客观地制定出自己由弱变强方案并能给出实施计划，并不为任何情绪所动的，为高等强者。
三是同理心触发。
人们都有人云亦云的“能力”，在调研中发现，A说C不靠谱，B听A说完也觉得不靠谱，由于自己想象力的补充，B可能比A还觉得C不靠谱。
极端的，A对B说了C的坏话，B和C绝交了，A与C后来发现其实没有太多的矛盾，关系还挺好。
这种情况，大家都知道理论上要”兼听则明“，但在实际工作中，其实鲜有人能做到。
1， 听了就信，并完全深信不疑的并“大嘴巴”传播的，为弱者。
2， 能“守口如瓶”，有自己的一些分析，虽深受影响，但是能做一部分调研和验证的，为初等强者。
3， 听时一只耳朵进，另一只耳朵出。长时间保持判断，把这种反馈做为万千决策维度中客观的一维度的，并把这些信息转化为对事对己有利因素的，为高等强者。
稻盛和夫说过，“工作即修行”。不用辟谷，不用冥想，把在工作中遇到各种问题都看成是自我提升的修行机会。强者和弱者的差别从来不是是否一战成名，而是在“小战常打，场场能胜”。失意或失利时，别扯那些客观的东西，每个人都有客观困难，但往往问题出现在“自觉很了解其实不然”的自我上。
领导权从来都属于那些时时都可以控制对抗情绪，并转化为源源动力的人们。
