CTO（Chief Technology Office／首席技术官），对很多人来说，是一个神秘的头衔，也不清楚具体干什么的，反正无论从字面和感觉都像是一个“官”，而且是个不小的官，在董事长，CEO，之下，和COO，CIO，CHO，CMO，CSO，等等，“一丘之貉”。
其实，CTO，并没有那么神秘。让人们感觉的深不可测，高不可攀，都是O（Officer／官）惹的祸，一看到O，人们的立马就有了敬畏之心。没有了“官”味的CTO，让人感到那么亲切。
首先，看看CTO的由来，只有知道了来源和历史，才能更好的理解它和它的职责。CTO实际上是从50年代60年代的研发（Research and development）实验室进化过来的。最初，这些实验室的主任被委以研究和发现新技术的任务。当时当他们和公司合作时，这些主任们对公司的商业战略和开发并没有影响。到了80年代，这些主任们被聘用到不同的公司作为领导者，来帮助公司应对技术对商业的越来越大的影响力。这时，他们的角色也从科研人员转变成了重要的和有机的商业领袖，头衔也就相应的变成了CTO。这些大多是大公司的实践，后来也被中小的创业公司视为珍宝。
对于大公司的CTO的角色，他们要掌握技术的方向，和未来技术对公司的冲击，等等，咱们不好评说。但是，对于中小的创业公司：
CTO是能组织，带领，管理团队，协调资源，排除万难，将用户需要的产品以领先的技术做出来并持续提高的人。
下面，一一道来。这些特质，大概都与O无关，本来就不应该相关。
组织团队
一旦被赋予CTO的名头，相应的职责也随之而来。这时，CTO要有一定的号召力，一定的影响力，一定的人脉，一定的资源，一定的说服能力，一定的组织能力，有可能需要在短时间内组织一个富有战斗力的能出活的团队。要找到合适的技术产品人，初期，可不是一件容易的事情，尤其是资金有限，甚至产品都没有的时候，你说，候选人会看重什么？CTO的人品和人脉肯定是一个至关重要的考虑因素。自己有过切身体验，曾经孤身一人，将研发团队从无到三十人花了不到三个月时间，主要靠的就是这些。
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带领团队
技术人员，能干的人，一般都很有性格的人，人们常说，能人谁都不服谁，队伍不好带。那么，CTO得有几把刷子，自身要优秀，能以技服人，上得了厅堂，下得了厨房。而且要心胸开阔，容得下比自己牛逼的人。作为团队的产品技术灵魂，既有雄才大略，指点迷津，又能以身作则，冲锋陷阵。既是团队的指挥官，又是团队的指导员，激励师，甚至是保姆，是很好的听者，能倾听员工的心声。CTO也不是一步登天的，有一个成长过程，一般也是从基层开始锻炼出来，而且是随着公司一起成长。
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管理团队
团队里的人各有长短，需要发挥每个人的长处。任务也有轻重缓急，有难易，需要合理安排优先级，保证按时按量完成。这时，分配任务，控制进度，平衡利益，奖罚分明，人尽其才，要有一套既严格又不失人情味的管理方法和风格。既把团队管理得服服帖帖，又把项目开发得井井有条。合理的使用基于目标的管理，比如，OKR，充分发挥每个人的主观能动性，和团队协作，大家为了共同的目标而努力。
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协调资源
公司有三条支柱，战略，技术和市场。CTO既要理解CEO的战略布局，管理好CEO和董事会的预期，尽快的推出高质量的产品，也要协调不同部门的资源和需求，听取市场的声音，满足市场的需要。CTO是技术产品和其他各个部门的沟通纽带，要协调好内外部资源，让资源不再成为项目进展的障碍。
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排除万难
不论有什么困难，永远不言放弃，不怕失败，世上无难事，只要肯攀登。遇到困难的问题，大家束手无策时，能自己上就自己上，自己上不了也能通过各种路子找到相应的解决办法。在很大程度上，CTO是救火队员，是排雷兵，是炸碉堡的董存瑞，是堵枪口的黄继光。就像奥运会上的女排主教练郎平，虽然知道困难重重，但从不言弃，不惧强大的对手，一分一分坚持，终于夺得奥运金牌。压力越大，反弹越强；困难越多，斗志越高。
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用户需要的产品
谁都不想做一个没有解决用户需求的产品，谁都不想做一个自己没有理解且认同的产品，既要听取建议，也要对产品要有见的，不做一个没有思想的指挥官和干将。初期，CTO是多面手，懂技术，懂产品，能设计，能开发，在没有产品VP时，CTO当仁不让的也是产品负责人，需要花很多的心思去研究竞品，揣摩和调研用户，了解用户痛点，设计满足用户需要的产品。
