文/《中童观察》记者 卓伊
澳优正在稳步推进自己的国际化进程。
5月23日，澳优又在澳洲收购了ADP奶粉工厂及Ozfarm公司，其中ADP是一家拥有现代化加工及罐装设备的乳品加工企业。
据了解，澳优还在推进一个某南美奶粉品牌的并购，也是自己代工的，其产品在当地表现不俗，这对于澳优经营南美市场而言是一个不错的网点。
就在一年前，澳优给人的印象还是一个在全球各地壕掷资金收购加工厂的品牌商，而今天的澳优，却在产能布局完成之后，将自有品牌的业务进一步延伸到世界的各个角落。
澳优看中的不仅仅是这些品牌本身，还有这些产品背后的销售网络。在完成收购后，澳优会把全球化的急先锋——羊奶品牌佳贝艾特以及有机奶粉引入到其销售网络中，“这可以大大降低澳优在当地市场的学习期。”澳优董事长颜卫彬说。
不难发现，全球供应链建立起来之后，澳优开始在销售网络的建设上攻城略地了！
2016年，在澳优的销售组成中，海外销售占比高达33.6%，产品行销全球65个国家和地区，整个海外业务处于盈利的状态。
放眼中国任何一家乳企，好像找不出比这个国际化水平更高的。
这些销售中，既有工厂给全球各地品牌的代工业务，也有收购各国品牌带来的自有品牌业务。
澳优，俨然已经在领跑中国乳业国际化征程。
站在今天的时间节点上回头看，澳优的国际化轨迹已经十分明朗：
第一步，利用国外一流企业代工，将主要精力放在微笑曲线的两端，初创澳优品牌，站稳脚跟；
第二步，占领全球黄金奶源带，建设海外供应链，保证优质奶源的供应，和最先进的加工能力；
第三步，以国际资源，服务全球市场。
2003年创业之初，澳优就定下了国际化品牌的发展思路。采用国际领先的进口奶源代工模式，从公司名称再到产品包装都尽显“国际范儿”，构建起强大的品牌优势。这一定位在中国市场大受欢迎，澳优高速发展，几年之后就在香港成功上市。
在这个从0到1的过程中，澳优一直站在巨人的肩膀上，国际一流代工厂提供了稳定的高品质货源。但这块基石并不牢靠。
澳优的第一家代工厂是澳洲的某乳企，该企业是澳洲最大的奶粉加工厂。当时，澳优把所有订单都集中在他们那，后来订单量越来越大，最高时占到该公司营养部门的两成。
但不久，他们就意识到，澳优背后的中国市场已经起来了。2005年，该企业跟澳优摊牌，决定亲自来做中国市场，澳优就顿时陷入上游困境了。
正是这件事情让澳优明白：婴幼儿奶粉是一个特殊的产业，靠别人不是长久之计，必须尽快启动供应链建设计划。
2009年上市之后，澳优一直在寻求并购的机会，直到2011年，海普诺凯进入眼帘。
2011年，在别的买家还在走流程，犹豫不决的时候，澳优以迅雷不及掩耳之势拿下了海普诺凯51%的股权，成为海普诺凯的第一大股东，澳优第一次拥有了一个稳定的产品供应源头。
随后，澳优又把海普诺凯剩下49%的股份收入囊中，海普诺凯成为了澳优在荷兰的全资子公司。
可以说，收购海普诺凯对于澳优而言是个至关重要的转折点，它极大地推动了澳优从国际贸易模式到全球供应链打造的进程。
此后，一发不可收。澳优又先后在荷兰、澳大利亚和新西兰等地进行了并购、新建工厂。到目前，澳优已经在海外拥有8个工厂，是中国乳企唯一在全球黄金奶源地同时拥有工厂布局的企业。
至此，澳优的全球供应链体系被完整地建立起来。
通过砸重金“买全球”，澳优已经基本实现了其国际化三步走战略的第二步。
这种全球化的产业布局，澳优的多品牌策略——能力多、海普诺凯、美纳多、美优高、欧选、牛奶客，也都分别找到相应的工厂来支持。
这一步，耗资巨大，也因此走得格外扎实，所有的投入，都是在一个长期战略的指导之下。这让澳优在开启下一个黄金十年的时候，站在了一个新的高度。
而如何卖全球，以国际资源服务全球市场，将是接下来的主题。
首先，拿什么卖全球？
全球市场上，奶粉竞争品牌座次已定，澳优明白，要有爆款才能打全球市场。
那就是羊奶粉。
早在2010年，澳优团队就注意到了羊奶粉。当时国内的羊奶粉市场正在急速起量，很多湖南人跑到陕西运作羊奶粉。
只不过，当时的羊奶粉市场比较混乱，其中一个最大的问题就是羊乳清和牛乳清掺着卖，成分并不明确，规则也不清晰。如果此时能够推出一款百分百羊乳清的羊奶品牌，将是一个巨大的市场机会。
正是基于这样的判断，澳优开始寻找能为自己代工羊奶粉的生产商，这才找到了海普诺凯。这一看，可不得了！
海普诺凯是谁？它是荷兰百年乳企，是全球最早的婴幼儿奶粉制造企业之一，是荷兰唯一的有机奶粉生产商，是全球唯一能稳定提供羊乳清粉的供应商，也是荷兰最大的羊奶粉生产商。
这不就是澳优一直寻找到的优质的资产标的吗？此时不拿下，更待何时？
2011年收购海普诺凯后，澳优在中国市场推出了纯羊乳清蛋白婴幼儿配方产品佳贝艾特，系列产品的销售在第二年就增至1.38亿元，同比增长280.4%。
时至今日，在中国市场上，佳贝艾特已经成为了羊奶粉第一进口品牌。
然而，羊奶粉对于澳优的意义远不仅仅是中国市场这么简单。
当时在全球范围内，品牌羊奶粉的销售额只有近2亿美金。而且，你在欧美这样的主流市场上，基本看不到羊奶粉的身影。即便是像荷兰、俄罗斯和印度这样的具有羊奶消费习惯的国家，也主要只是消费鲜羊奶和羊奶酪。
可以说，把羊奶粉推向国际市场，是一个从0到1的过程。澳优的高层团队判断，这0到1，将是澳优国际化品牌突围的绝佳机会所在。
为了打开国际市场，澳优同步在中国、美国、俄罗斯、荷兰、比利时、德国、中东等地开展科研项目和医学研讨会，向世界传播羊奶的优势，和佳贝艾特（Kabrita）品牌。
与此同时，在市场端，澳优开始了“先打外围、后打核心市场”的策略，将产品率先推向俄罗斯、中东等有着羊奶消费传统的国家和地区。
当然，在核心市场，澳优也一直在发力，从法规的突破到消费者教育开始，逐渐渗透了进去。在欧盟这个大本营，佳贝艾特配方羊奶粉成长迅速。而在美国，澳优第一家向FDA申报了临床试验。现在，佳贝艾特羊奶粉已经通过了最严格的FDA认证，被允许在美国本土上市销售。
澳优通过全球收购和布局，产品行销全球65个国家和地区。这其中，有中国这样的主力市场，也有中东、南非这样的星星之火。当2015年阿里巴巴的马云还只是在演讲中提出“买全球，卖全球”的国际化理念时，澳优早就在那一年完成了“买全球，卖全球”的基本布局，业务格局已然成型。
今天，中国很多企业家都很关心国家的“一带一路”大战略，但是又觉得短期内跟自己没什么关系。因为目前大家看到的“一带一路”，无非是中国大规模输出基建产能和资本，这只会给钢铁水泥建筑工程队带来红利，跟消费品行业没多大关系。因此，大家也就是在关注而已。
但澳优不是这样思考问题的。澳优认为，“一带一路”的实质，是中国将近40年的高速发展后，必然要发生的品牌升级和经营外溢。中国要想跨过发展中国家的中等收入陷阱，就必须升级。而这样的升级，必然要进一步深入发达国家的腹地和产业核心区，同时为新旧产能寻找更大的市场空间。
发达国家的高级产业，需要重金投入，溢价收购，否则人家不卖；而全球范围内更大的市场空间，已经不能依赖国际金融危机之后疲态的传统国际贸易，必须靠新一轮的投资来拉动。
大家只看到国家提出的“一带一路”是为中国企业创造新的市场需求，却看不到在另一条战线上，国家正在支持各种企业，到欧美收购高级产能。
完整地理解这一明一暗两条战线，才是真正地理解“一带一路”背后的大战略，才不会把思路局限在“一带一路”的地图上。
比如，澳优的投资就不遵循“一带一路”的地理路线。澳优是直接落子在“一带一路”的终点——荷兰。
澳优这几年在荷兰的动作就有点大。
除了全资收购海普诺凯外，澳优还在当地启动了总额达1.65亿欧元的绿色项目新工厂建设，新厂年产奶粉产能达9万吨，建成后将成为荷兰乃至整个欧洲最大的婴幼儿奶粉生产工厂。
澳优还收购了荷兰Farmel乳业，其羊奶收购量占到荷兰羊奶总产量的1/3。通过对Farmel乳业的并购，澳优未来7年的鲜牛奶、鲜羊奶的供应均得到了保证。
截至目前，澳优全球的7个乳品工厂中，有5个在荷兰。可见，荷兰在澳优的供应链体系中的地位。
澳优落子荷兰，首先当然是因为荷兰地处黄金奶源带，是乳业强国，但是这不足以解释为什么澳优7个乳品工厂，5个在荷兰。
要知道，在“一带一路”的终点有一个重要的港口：鹿特丹港。这是欧洲最大的集装箱港口，2015年，鹿特丹港集装箱吞吐量达到1223万标箱。每天，大量的货物通过鹿特丹港转往英国不列颠群岛、斯堪的纳维亚半岛、伊比利亚半岛和波罗的海等地区。
鹿特丹港是荷兰发达的国际贸易物流网中的枢纽点，它让荷兰成为中国企业进入欧洲市场的门户。这就是为什么从2003年起，除了2014年被英国超越以外，荷兰一直是中国在欧盟的第二大贸易伙伴，并且连续12年成为中国在欧盟的第二大出口市场。
要知道，荷兰只有欧洲大国的1/10大。荷兰是消化不了中国的出口量的，更多的货物，是通过荷兰，进入了欧洲，辐射了俄罗斯、东欧，继而是中东和中亚。
“一带一路”是自东向西打通中亚、中东和东欧，这一线路目前不通，因为这条路已经荒废了几百年。再打通这一线路，不但耗资巨大，而且耗时巨大。而以荷兰为基点，自西向东，则是目前最为成熟的一条开拓之路。
雄踞“欧洲门户”，先于“一带一路”工程进入一带一路沿线国家，澳优国际化战略的第三步，先于国家战略，让买全球、卖全球成为可能。
澳优的管理层并没有教条地理解“一带一路”战略。澳优的一带，是世界黄金奶源带；澳优的一路，是与国家战略相向而行，利用欧洲文明高地西风东渐的国际化中高端品牌之路。
这种表面上与国家战略路线相对，实际上真正领会了国家战略意图的企业国际化路线，让澳优迅速将业务铺向全球。
今天，澳优以荷兰团队为欧洲门户的核心，在俄罗斯设立分公司，辐射东欧；在迪拜设立分公司，辐射中东。其他地方，则通过代理进入。
因此，今天的澳优在全球拥有2631名员工，国外员工就有634人，是中国乳业里面团队国际化水平最高的企业。
如何管理好这634人，是澳优不得不思考的问题。
一个小小的工厂通道改建工程，中国人花一两天就能搞完，而严谨的欧洲人走流程要花上几个月。
中国人讲究效率，灵活变通，生怕错过机会，而欧洲人是流程性思维，按部就班，最怕出错，你很难说这两种工作方式熟优熟劣。
不过，中国目前的管理文化更适应开拓性的市场格局，将这种管理文化带入到国际团队中也是十分必要的。
有一次，在供货火烧眉毛的情况下，一位荷兰工厂的负责人还要坚持休假，甚至对颜卫彬直言：“你火烧眉毛了又不是我的错，我不休假我老婆要跟我离婚的。”
在中国盛行的加班文化，在国外行不通。最后，颜卫彬十分无奈地准了他的假期。当然，这位负责人也向颜卫彬做了妥协：度假的时候，白天游泳完回来以后，一定抽时间看邮件。对此，颜卫彬已经十分欣慰了。
“高层员工还好，基层员工是很难要他加班的。”颜卫彬说。
面对这些差异，澳优渐渐找到了自己的管理办法。
比如：在一个研发项目中，澳优把执行的部分交给中国团队，而把验收的部分交给外国团队。中国团队更加高效，外国团队更加严谨，两全其美。
中国的企业，尤其是民营企业，在国际化的过程中，更多地是要去依靠外国人的力量。所以跨国公司的管理更多的要靠当地公司的自治。
在实际工作中，每年需要颜卫彬亲自对接的只有荷兰、澳大利亚和新西兰三个子公司。澳优在当地的销售团队，是由当地公司牵头组建，并在当地招聘人才。
但是，自治的前提是，你先把决策机制和管理机制定下来。澳优今年的会议在上一年已经全部列在了执行表上。
2015年对澳优来说是特殊的一年。因为这一年，澳优明确提出，2015年到2025年，将是澳优的第二个黄金十年。
300亿，则是澳优团队共同定下的第二个黄金十年的业绩目标。
其实，本来定的是200亿：婴配粉做上150个亿，功能液态奶和保健品做上50个亿。
没曾想，澳优团队坐在一起探讨之后发现：少了，至少拿下300个亿！
澳优的第一个黄金十年，从2003年到2013年，也就做了十几个亿，10年300个亿，怎么可能？
在澳优团队看来，任何事情的发展都是有时间积淀的，而沉寂过后，就是爆发。
从2012年到2015年，是澳优不得不经历的一段积淀期。一方面，是全球供应链紧锣密鼓地打造，而另一方面，是新时期销售模式的匹配和磨合。而经过这段时期，澳优发生了实质性的改变。
从供应链的层面看，相关产品的执行点以及稀缺的原材料的执行点已经形成，尤其是羊奶粉。而牛奶粉业务，在收购海外公司后，经过磨合，也找到了比较好的合作模式。
在团队管理上，通过解放思想、实事求是，澳优找到了更好的管理模式，组织力被大大提升。
在销售模式上，澳优一改先前的大包模式，转而推行精准的会员营销模式，取得了良好的效果。
最后，通过销售模式的转换，供应链的打造和管理模式的进步，经销商对澳优的信心更强了。今天的澳优已经成功度过了0-1的学习曲线期，站在了一个更高的起点。
基于此，不仅澳优的增长能力得以恢复，而且更上一层楼。
2016年开局，澳优给出了一份十分抢眼的成绩单：在行业整体增速放缓的大背景下，集团创下了27.4亿元人民币的销售额，同比增长30%。
如果照着这个增长速度，不用等到2025年，澳优就能实现300亿的目标。
这就是澳优独有的国际化。与联想、海尔在做到国内前三之后才去海外收购、才去国际化不同，澳优不是在做大了之后才去国际化，而是在国际化过程中做大，利用国际化将自己做大。
澳优坚信，同一个世界，同一罐奶粉。澳优一开始就是瞄准全球的，以消费升级的中国市场为筹码，整合中高级国际资源，杀入国际中高端品牌阵营，走出了一条具有澳优特色的国际化乳业发展道路。
总会有一个中国奶粉企业跑到世界第一，为什么不是澳优？
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