在长江商学院听课，一位外国律师讲到企业里的几种员工。老板喜欢有热情又有能力的员工，都不喜欢没热情又没能力的员工，开除这两种人之外，还会剩下两种员工，一种是有热情但没能力，一种是有能力但没热情。如果要你在这两个人当中开除一个的话，你会怎么选？
从一次听课说起
我选开除那个有热情但没能力的人，而其他同学都选了开除没热情但有能力的人。当时我不理解，因为我认为，一个人只要有能力，就一定可以干好活儿，他现在没热情，尝试去点燃或者解决不就好了吗？
而老师和同学们告诉我，一个人如果有热情，希望去做，这时候只要给他机会和培训就可以了。技能是可以学的，能力是可以后天锻炼和提高的，但热情消减的原因却千差万别，尤其是当一个员工已经面露疲态、不想再前进的时候，你需要做的只能是放弃他，去保留那些斗志昂扬的员工，问问他们还有什么需求。
这件事对我产生了很大的震撼，也为我以后的许多年都提了一个醒儿：
不要在一个企业里丧失自己的目标和热情。
我按照这个方法做了一个四象限模型，在给下属做分享的时候为了方便大家记忆，我套用了《西游记》唐僧师徒四人的例子，从那之后，我逐渐爱上了使用这四个师徒的某些特征来分析问题。而今天这四个人的特征，就被我放在了领导力这个领域。
沙和尚阶段
通常来说，沙和尚型的领导者没有什么权威感，会显得平易近人。他们本身并不太自信，也没有什么职业发展目标，所以很容易一切以求稳为主。刚开始的时候，下属对这样的领导还挺喜欢，时间久了就会发现，这个领导也就那么回事儿，胸无大志。
对下属来说，最大的阻碍就是不能带着他们一起成长。换句话说，带会了徒弟也就意味着徒弟要走了，因为你不发展，他们就一定会自谋出路。
除此之外，这种类型的领导者，在用人和识人上几乎全是盲点。他们更多关注的还是完成任务这个层面，所以对于下属到底有什么特长，未来有什么目标，统统不关注。秉持着师傅带徒弟的原则，这类领导者对于别人推荐的、其他部门转岗的、关系户型的下属，一般都带有很大的抵触情绪，他们厌恶人际关系，也讨厌和别人纠缠。
沙和尚型的领导者如果遇到任务繁重的情况，也许会因为处理的事情增多，以及个人受到了肯定，自信心增强，从而开始向第二个阶段转化，也就是孙悟空阶段。
孙悟空阶段
孙悟空类型的领导者，可能是很多人一开始的起点。因为在组织内部被提拔，大部分都是因为表现优异，换句话说，是因为业务能力强而被推举成领导者的。但业务能力强不代表领导能力也强，换句话说，自己能干，和带着他人一起干、教会他人也能干，这是两回事。
孙悟空类型的领导者，大多自信、强势，业务能力突出。
我当时跟着总经理，负责的项目越来越多，一年之后被评为优秀员工。这一系列的肯定，增强了我的自信心，我开始变得忙碌起来。后来总经理被撤换，换成了老孙来做总经理，实行了扁平化管理，副总上位执掌内部管理大权，对我打击很大。不过我当时资历很浅，想换工作也没地方可去，只能在那里熬，看着副总瓜分我手里的工作。就在这个时候，我的第一任下属辞职，公司内斗严重，领导又受到打压，估计换了谁都待不下去吧？
熬过一段时间后，我招了新的下属。这时候，公司的局面有所缓和，副总招募的新下属在接手任务的时候出了很多纰漏，导致我的决策权又回来了。老孙和我一起参与商业项目，给我出了很多考题，测试我是不是一个可用的人才，直到我通过了考验之后，我负责的业务才算稳定。这时候，老孙希望带着我向市场拓展方向转型，那就意味着我要先把手里的项目转移给下属，我要从团队里挑选一个人去负责这个项目。我找了一位下属去谈，结果居然吃瘪了，因为对方告诉我，他无意承担更多，他来这里工作就是为了稳定，不想把自己搞得那么累。
这件事对我最大的震撼就是，我第一次发现了自己招人的盲区。我以前招人，不在意他的个性如何，只从能不能干活儿上去评判，最后的结果就是：能干活儿的人不一定愿意增加更多的工作量，团队发展陷入了僵局。
我也曾用过强势的手段去逼迫下属接手，结果可想而知，第二任下属也选择离职。下属的离开，对我打击很大，我开始质疑自己有没有做领导的能力，更换团队挑选人才的时候，我很迷茫，不知道应该如何评估他们，所以决定尽量用有野心的人。可是，等第三任下属到位之后，我又开始恐慌，因为能力太强，完成度太高，我没什么可指导对方的。我甚至担心，再这样下去，用不了多久我是不是就要被替换掉了？
为此我陷入了痛苦的焦虑，觉得整个人生都陷入不自信的状况，我开始去读书，参加一些领导力的课程培训，甚至还去听了一些心理学讲座，希望“治愈”自己内心里的自卑。
后来，我认识了许多和我一样痛苦的人，他们不自信，也不会做领导。听了他们讲述的故事，我自然而然地拿他们和老孙这种有领导力的人去对照，我才发现，在领导力的能力要素里，我还缺了一样，就是猪八戒的能力——沟通。
猪八戒阶段
猪八戒型的领导，很容易被下属当作靠拍马屁上位的领导。这类领导如果业务能力不过关，或者下属里有孙悟空型的人才，那就真的会上演宫斗大戏，告密、整人的剧情会轮番上演。不过从正向的角度去看，猪八戒的沟通能力是非常值得学习的，可怎么学习，我一点头绪都没有。
我强迫自己每周要组织下属开一次例会，而且先让下属讲，然后自己再总结。我强迫自己每个月至少找每一位下属面谈一次，至于谈什么，怎么谈，我都毫无头绪。
后来我渐渐明白，如果我不希望主动辞掉谁，那就要在面试的时候把好关。有些人不是能力不行，是我面试前没想好用什么样的人，面试时也没想好怎么用这个人。
之后新一轮的招聘，我拉长了招聘的周期。由于之前积累了很多经验，我知道使用什么样的方法进行考核，甚至还自己做了考题，行不行的，做一个方案就知道了。
新人在试用期时，我就强调制度要点：明确自己要的结果是什么。渐渐地，我摸到了一些门道，开会的时候我懂得如何去引导话题，如何去和大家说目前部门面临的情况，如何去总结每个人的发言，并且列出指导性建议。
我甚至都能平静地看待提出离职的下属，并且还帮助对方评估要去的新公司会有什么优势，以及可能存在的问题。
唐僧阶段
我从沙和尚阶段开始，逐渐融合了孙悟空的业务专业能力、猪八戒的沟通能力，但我的能量还不足以达到唐僧的阶段。我缺乏自我认知和职业规划。
后来我去学习了演讲，还去了香港大学上课。在这个过程中，我渐渐地对自己有了清晰的认知。在看到自己脚下的路之后，我也终于可以看见别人头顶上那一棵棵待成长的小苗了。
身为一个领导者，就必须要顶住压力，把利好和积极的那一面展现给团队的每一个人看，让他们看到所有的挑战背后，其实都是机会。点燃一个人，需要你先燃烧自己。
每个下属都不傻，想要通过油嘴滑舌的沟通话术笼络人心，是不太可能；想要通过挑业务能力的毛病以及强势的打压控制人，一定会引发反弹。只有针对不同的人，采取不同的沟通策略，找准对方的成长诉求，等机会和意愿都成熟的时候，你就可以帮助他们找到自己向上的愿景了。
唐僧或许是《西游记》里最“无用”的人，没有专业技术，没有沟通能力，甚至还不能做基层员工。但他有个人的愿景，他有分类管理的方法，而他个人最大的魅力，就是在漫长而危险的取经道路上，决不放弃。
当你希望做一个更高位置的领导者时，信念的力量，就是你背后的光芒。当你把自己活好了，活明白了，活得积极向上了，你才有可能产生吸引力，被他人所依附。
都说西天取经要经历九九八十一难，我这近10年的领导之路，到底经过了多少难，我自己也没数过，而未来还会遇到什么困境，我也无从知晓，但相信自己会带着平和的笑容和自信的内心去面对。
