近
年来信托公司的一大爱好是喊“全面转型”，从形式上看仿佛都很“成功”。
从通道业务到主动管理，从债权投资到股权投资，从单一化、短期化、扁平化到集合化、长期化、基金化，从薄弱的资产管理到资产管理、投行业务与财富管理“三合一”全面发展；
然而就实质而言，多数信托公司（尤其是国资背景信托公司）无非还是
“拿着牌照到处放高利贷而已”。
多少年过去了，如今多数信托公司主营业务依旧聚焦于地产、平台（能源整合高峰已过，矿产业务难见踪影），其他业务也的确不会做（鲜有公司像华润信托那般持续深耕证券业务）。
哪怕信托公司及其领导们的“转型”口号喊得震天响，但其距离“实业投行”这一目标相去甚远。
你看，今年监管一严，银行资金被掐断，多少公司业务更是陷入停滞。所以我说，
“信托转型天天喊，多数都是瞎逼逼”。
喊“转型”，不过是“行业领袖”在相关“高峰论坛”演出的必备节目而已，不过是信托公司的领导们在年度总结大会上的慷慨陈词而已。
其实，年度总结大会上，基层员工最关心的是绩效奖金何时发、发多少、到底能不能兑现公司的激励承诺，但领导们就是喜欢站在台上隆重地“讲情怀、谈理想”。
其实，信托公司及其领导们（当然也包括其他金融子行业的机构）真应该感到害臊，因为他们不但喜欢瞎喊“转型”，并且还喜欢净整些没用且可笑的玩意儿——
比如“评奖”
——大家都知道那些所谓“行业荣誉”到底是怎么回事。
2017年都还没有过去呢，大家已经在朋友圈里无耻拉票，一会儿证券时报颁奖，一会行业协会颁奖，让人目不暇接，之后其公司产品宣传册页上就多了个“最佳风险管理奖”。
我倒是想说，有种你把自己公司的风险项目拉出来溜溜呵——
风险管理好不好是投资者说了算，不是朋友圈哪。
比如“创新”
——可能是很多信托公司领导“党性”比较强，过去受了“创新是民族进步的灵魂”的鼓舞，最近又受了“双创”的怂恿，便有了“创新”的冲动，看人家弄了个消费信托，他也得整一个；
看人家弄了慈善信托，他也不能少——没有这些“亮点”，领导年度总结怎么写？公司行业存在感怎么刷？
其实，这些所谓“创新”，都是喜好虚名的产物。
眼下，地产行业调控日渐深化，平台融资监管趋严，而银行资金来源有被死死掐断，那些高净值客户积累聊胜于无的信托公司业务基本陷入停滞，项目即使过会了也无法顺利发行、成立——这就是多数信托公司及其领导们天天喊“转型”的“成果”。
信托公司“全面转型”，不是喊出来的，而是实实在在干出来的。
如果忽视了如下事实，信了信托公司领导们的“情怀”与“转型”口号，真的是愚蠢至极——
第一，
对于国资背景的信托公司而言，国资委作为控股股东，根本容不得你“冒风险”。
毕竟注册资本都是实打实的“国有资产”，一旦股权投资项目出风险，谁来背锅？
“刚性兑付”尚未打破的行业背景下，谁来应付投资者维权的群体性事件？
国有企业首先是“讲政治”，而真正的“政治”是不给上级领导惹麻烦，所以“转型”仅是领导们哄小孩的说辞。
当然，如今信托公司高管也开始限薪，他们拿着60万的年薪，却要他们去做6个亿的冒险，他们骨子里当然不敢，没有动力，也不乐意——除非他们毫不在意自己的“政治生命”。
“不出事，就是好事”，
乃是国资信托公司领导们的生存哲学，因此“转型”是不可能成功的。
第二，
就决策的实质而言，信托公司的投资决策委员会之成员，又有几人真正具备评判股权投资项目的能力？
他们可能连被投资企业简单的财务报表都看不太懂呢，而要他们透彻洞察文旅健康、生物制药等诸多前沿行业业务“命门”，实属无稽之谈；
就决策的形式来说，信托公司董事长和/或总经理往往有一票否决权，
“集体决策”从来是形同虚设，好笑！
同时，
多数信托公司不仅激励机制设置不尽合理或激励偏低，且缺乏契约精神
（在发放年终奖金时往往又想尽各种办法克扣，业务人员拼死拼活地做业务，一年到头也拿不到应该属于自己的那点“提成”）。
他们哪有动力去做付出多、风险高、期限长的所谓“投行业务”、“股权投资”业务？
缺少“平台制”、“合伙制”，信托公司“转型”即成意淫。
我想， 透过眼下的困境，信托公司的领导们若是还有些许职业素养，至少应该可以悟出以下几个朴素道理——
首先，信托公司作为金融机构，要长久稳健发展，最核心的“命名”乃是“资金”，是“资金”，是“资金”！
“牌照”，使得信托公司一定程度上拥有了获取“资金”的“排他权”，这就是信托公司的优势所在。
信托公司所要做的无非是增资、引战，扩充资本实力，与其他金融结构合作、壮大直销队伍、投资其他销售机构，以各种形式不断获取低成本资金！
其次，既然股东（尤其是国资股东）天然不容许高风险业务，既然公司自身缺乏齐备的实业研究与深耕能力，信托公司就当重点聚焦低风险的传统业务。
以地产为例，紧紧围绕70强做大做深，拿住抵押物，把握股东会和/或董事会一票否决权，“资产管理”就当理性地交给交易对手负责——
“专业的人做专业的事”
，信托公司毕竟不是搞地产开发的。
再次，信托公司“全面转型”的确困难，且也不可能实现，但是并不意味着不能寻求“局部转型”。
所谓“局部转型”，一是设置一两个“平台制”或“合伙制”的业务团队，二是在项目审批与管理服务方面趋向“特殊化”与“扁平化”，以期自行或与外脑合作，通过长期的行业跟踪、研究、评判，推进个性化、个别化、高风险与高收益匹配的股权投资项目。
对于信托公司及其领导们的所谓“全面转型”千万不要信以为真，那都是领导们用来哄上级领导开心、用来与下层员工“讲情怀、谈理想”的呓语。
信托公司唯有盯紧“资金”才能所向披靡，
否则所谓“转型”也就是“无源之水”的瞎逼逼；
业务人员每年都等着年终奖买米下锅，因此信托公司“按时足额发放奖金”也是其长足发展的必要要件，其他都是是扯淡——
毕竟干金融的人，真的都很质朴。
