各行各业的传统外向型代工厂都面临着一个共同的问题：
传统外贸现状下滑、利润下跌，许多受传统外贸渠道束缚的企业无论是订单数还是订货数都在逐年下降，单位产品利润空间也不断被压缩。
与此同时，新订单接洽的成本在逐年上升，但新客户开发速度和效率却大不如从前，部分情况差的工厂已经出现严重产能过剩或生产几乎停滞的状态。
当前电商尤其是跨境电商的蓬勃发展能为外贸工厂提供前所未有的发展机遇，彻底摆脱挣加工费的命运。
而如何去把握当前这种机会，如何结合工厂自身的情况选择一条切实可行的高效途径，实现角色蜕变，是现阶段传统贸易工厂最应该思考和行动的紧迫问题。
传统外贸企业大致分为两种类型，一种类型是外贸公司，另一种类型是外贸代工厂。
对于外贸贸易公司而言，广州市隆昊网络科技有限公司（以下简称：华农百灵）总经理程学松建议自建团队拓展跨境电商B2C业务，这是贸易公司的最佳选择；
而对于传统外贸工厂转型跨境B2C业务的路径，程学松总结了以下4种途径，详细分析了传统企业转型跨境B2C的路径和风险控制。
这种方式是传统外贸工厂切入跨境电商最简单最直接的方式。
与工厂传统的客户不同，跨境电商卖家在备货规律，产品质量、包装、采购灵活性、产品优化及售后反应速度等各方面都有着与工厂传统的客户不同的特点和要求。
要真正配合好卖家，工厂要想与优质卖家建立长期稳定的合作关系，必须在产品开发、柔性生产、库存模式等各方面按跨境零售商的特点相应的适应性调整，才能很好地满足合作伙伴的需求。
但是，以这种方式切入跨境电商，工厂仍旧很难改变挣加工费的角色命运。
事实证明采用这一方式来切入跨境B2C业务成功案例确实是凤毛麟角，因为自建团队拓展跨境B2C业务成功几率很低，主要原因在以下几个方面：
1、发展重心还在B2B
涉足跨境B2C业务更多考虑的是进行一种尝试，往往只是新增一个部门，而不会真正把它放在整个工厂发展的战略选择这一高度。
事实上，要想成功运营跨境B2C，除了运营团队自身能力经验外，更需要整个公司在产品规划、产品开发、生产计划、备货计划、团队管理、风险控制和资金准备等等各方面进行配套完善。
这对于已经习惯以OEM模式生产经营的传统外贸工厂来说，确实需要下很大决心和冒很大风险进行相应的变革，真正能做到这一点的工厂少之又少。
2、团队经验缺乏
跨境电商真正兴起就只有短短2、3年的时间，行业的人才沉淀非常少，企业没有团队，人难招，如何有效组织和留住这些人才对企业来说也是一个很棘手的问题。
3、产品市场能力问题
虽然很多工厂在产品的设计开发能力、核心技术能力、生产能力及品控能力等各方面都很优秀，但其实很多工厂在产品的自主开发方面是非常薄弱的，很多老板其实不是真的懂产品、懂市场。
4、投入和风险问题
跨境电商B2C的投入产出模式及风险控制，与工厂传统的OEM经营方式截然不同。
以往工厂为客户定制加工产品，每一笔账都能算得清清楚楚，投入多少，利润空间多少，什么时候回款等等，基本能够做到心里有数。
但跨境电商B2C的投入和风险却很难做出相对准确的预算。
比如新开发一个产品推向市场，研发开模具、安排生产备货、发物流、做海外仓、做推广等等...
投入一大堆费用，但是很可能最后还是没能卖起量，而以失败告终，前期所有投入的人力、物力、财力都会打水漂。
这种市场风险，对于订单思维的工厂老板来说，可能在一时间难以接受，一旦遇到问题，有可能就会半途而废。
针对代运营这种模式，程学松表示，代运营是工厂把账号或店铺全权交给服务商打理。
工厂在代运营过程中主要解决产品开发、生产备货及售后保障等问题，销售端和品牌推广端由服务商的销售运营团队负责，通常服务商会对代运营应实现的目标进行锁定。
据程学松介绍，以联合投入，风险共担，专业分工，共创品牌，收益共享的联合运营模式是另一模式。
从战略角度、成本角度、风险控制角度等各方面来看，联合运营模式切入跨境B2C对于工厂来说是一个比较好的选择。
能够真正把双方的利益紧密捆绑在一起，与合作伙伴形成优势互补，紧密协作，真正产生1+1>2的合作价值。
此外，对于试图转型或已经开始转型跨境电商B2C的企业，程学松建议：
首先，无论工厂是想自建团队还是找服务商合作，老板都应该紧跟时代节奏转变思维、专研学习跨境电商的系统知识。
通过学习和研究，真正了解跨境电商的市场特点和平台特点以及了解基本的运营方法节奏；
其次，他认为企业应该客观评估自身优劣势，选择一条适合自己的切入路径；
最后，传统外贸企业要紧跟市场需求变动，要从市场角度出发把握好产品。
