近年来，数字化转型已成为各行各业信息化工作的核心目标，一系列信息化工作均是围绕数字化转型这个主题展开和部署。天津长芦海晶集团有限公司（以下简称：海晶公司）近两三年的数字化转型工作尚处于摸索阶段。2020 年，基于原有 ERP 系统，我们建设了公司经营预警数据平台，通过不同维度和不同角度对公司业务和财务数据进行综合分析预警，这是我们对数据资源利用的初步尝试。通过数据的分析应用，我们得以识别公司生产经营过程中的痛点、难点问题和潜在风险。
1 数字化能力分析
根据 GB/T 39117-2020《智能制造能力成熟度评估方法》，海晶公司及所属各生产单位的智能制造能力处于一级至二级水平（能力等级共分为五级，五级为最高级别），已实现自动化生产运行和流程化管理的经营模式。与二级标准相比，差距主要体现在生产经营数据的实时采集与分析和信息系统间数据集成能力上。未来数字化转型任务相当艰巨。具体差距表现在以下几个方面。
1.1 生产过程及生产现场的透明化管理
公司所属 8 家生产单位中，化工生产（流程型）已实现生产自动化，生产运行基本稳定。但是在生产数据的采集与分析以及生产过程的监控方面，缺乏有效的管理手段，主要依靠人为经验判断，未能形成生产现场透明化管理，难以实现节能降耗、提质增效到智能生产控制的转变。海盐生产由于受工艺和生产环境影响，全自动化技术尚未覆盖所有生产作业环节，智能化应用在作业现场的推广仍需时日，劳动用工问题暂时无法得到有效解决。
1.2 公司管控能力及规避经营风险的能力
海晶公司采用集团管控的经营模式，涉及多个行业和领域，各类经营风险的控制、识别和管理能力较为薄弱。需要在现有信息化运营能力基础上，对成本、资金、资产、项目、设备等专业领域进行集中管控，建立数据分析和预警机制，及时发现并控制潜在风险，特别是财务风险、合规风险、管理风险、市场风险等，这也是未来数字化转型的另一主攻方向。
1.3 数字化转型需要业务和技术双轮驱动
数字化转型服务于专业管理，具有深入的业务融合性。本质上，数字化转型是为公司各业务转型发展赋能，并形成合力，以实现公司的整体转型。各专业领域需具备转型的意识和思路，明确需求并高度配合。最终，通过数据改变传统的管理思维和模式，习惯用数据说话、决策、管理和创新。
2 数字化转型实施步骤
2.1 成立数字化转型领导小组
1）领导小组由公司主要负责人担任组长，其他领导班子成员为小组成员，负责制订审议公司数字化转型发展相关政策、发展规划等，并统筹协调、研究解决公司数字化转型发展的重大事项，参与信息化项目建设实施的相关会议，确保项目建设的部署和推动工作得以顺利进行。
2）数字化转型办公室设在公司企管法务部，负责公司数字化转型各项工作的贯彻落实与组织实施。同时，考虑成立数字化转型支持中心，组建一支技术全面的专业人才队伍，为数字化转型相关项目的建设实施与运维提供技术支持，保障数字化转型工作扎实有效并持续推进。
3）各单位成立以行政主要负责人为组长的工作组，负责协调推进公司确定的数字化转型任务，落实本单位数字化转型具体工作。
2.2 制订数字化转型发展战略
2.2.1 数字化转型目标
以数据为核心驱动力，融合业务实际应用场景，推动公司模式变革。聚焦数字化运营，采用“集团管控+支持中心”新型 IT 组织架构模式，依托组织机制的保障，打造数字化转型的典范。到 2028 年，“智慧海晶”项目建设将取得决定性进展，信息化水平大幅提升，实现从传统制造业向具有智能制造能力的现代企业成功转型。
作为一家多业态的集团型企业，海晶公司采取的管理模式介于战略管控和经营管控之间，通过信息化、数字化手段，着力抓住业务管控和生产运营两方面，确保从各个单位到公司管理层，对生产经营情况能够看得见、摸得着、管得准。通过数据穿透每个单位的生产经营实质，以及每个专业领域的管理效能，我们致力于实现数字化管理、网络化协同、智能化管控，构成对公司各产业的全面支撑体系，实现更高质量、更有效率、更可持续、更为安全的发展模式，这是我们数字化转型的最终目标。
2.2.2 数字化转型发展路径
数字化转型的核心是数据，转型过程中的难点是数据的运营。掌握有价值的数据，借助各种信息化手段，实现数据驱动，并赋予公司生产运行和经营决策能力，形成数字化转型的基本路径。
2.2.2.1 以数据标准和数据分析为重点推动数字化转型
数字化转型的先期任务是通过数字化、网络化手段实现数据的采集和互联互通。期间的重点工作是从公司层面制订数据标准和接口标准（后期再与集团做好对接），开展数据质量标准化体系建设。目前，公司已基于 OA 和 ERP 系统，在组织架构、人员岗位、财务科目、物料编码、客商信息等方面建立了统一的编码体系，后期将配合智能工厂的建设，重点在设备、装置上进行主数据管理，构建标准管理体系。
在此基础上，进行深入的数据分析，发现生产经营中的问题，并进行深入追踪，辅助公司整体管理和运营。通过数据挖掘，深入探索隐藏价值数据，为公司未来的发展导向做出预判，为公司决策层提供相应的参考数据。
2.2.2.2 以智能制造和集团管控为重点推动数字化转型
完善和提升以企业资源计划（ERP）为核心的经营管理平台、以制造执行系统（MES）为核心的生产运行平台，以及以新一代工业互联网技术为重点的信息基础设施与运维平台。实现业务数据的集中集成、流程管控的智能优化、安全风险的实时可视化、精益设备管理预知预防、质量管控的快捷联动、精准计量管理的集成应用以及精细物资管理和智能仓储等功能。从而在经营管理、生产运行、安全环保、设备管理等业务领域推进数字化转型。
2.2.2.3 以工业互联网平台赋能为重点推动数字化转型
工业互联网平台是生产制造行业的工业大脑，其作用包括通过数据采集层集成各种生产类和管控类数据，利用机理模型对数据进行清洗、分析和处理，向平台用户提供有价值的经过提炼的数据。这些数据通过工业软件实现对生产过程、能耗、设备、质量等要素的在线监测分析和优化。成为工业生产全要素连接的枢纽。
公司智能工厂的建设在各生产单位部署工业互联网子平台，围绕“人机料法环”等方面实现生产与管理的高度协同与智能管理。同时，在公司总部建立公司级工业互联网中心平台。负责承载公司级业务和数据，收集各单位的重点生产运营数据，形成公司级数据的接入与分析。结合公司统筹统建的管控类项目，实现对各单位生产经营情况的全面动态监管。
3 谋划重点工作安排
遵循信息化发展规律，坚持全面推进与重点突破相结合，同时注重补短板与锻长板相结合，坚持循序渐进，区分轻重缓急，优先考虑推动标准规范、数据中台和 ERP 系统的升级工作。同时，我们加快智能工厂和智慧盐田建设步伐，在信息化发展中提升企业竞争力、推动整体业务转型。
围绕企业发展战略和业务需求系统谋划，未来五年的信息化建设分为“夯实基础、全面建设、优化完善、数字赋能”四个阶段。在未来五年内，我们将融入渤化集团信息化项目的集中建设中，根据各单位和生产经营的特点，实现从运营向决策的转变，从自动化到智能化的转变，推动管理的变革与创新。
3.1 夯实基础阶段
重点打造公司相关标准规范体系，以数据为驱动，展开核心业务系统的升级重构，通过信息化建设手段，夯实数字化转型基础。
1）制订数字化转型相关标准。结合渤化集团数据治理项目，制订公司数据标准规范；结合规章制度，制订流程标准规范；结合专业管理，制订系统标准规范，初步形成公司数字化转型标准规范体系。
2）建设综合业务管控平台。打造数据中台，整合主要业务数据，梳理公司数据资产，赋能核心业务场景；升级 ERP 系统，搭建公司业务管控系统平台，增强业务、财务的管控能力及风险预测能力，深化业财一体化。
3）确定智能工厂项目方案。依托天津海晶科技发展有限公司（以下简称：海晶科技公司）和山东肥城海晶盐化有限公司（以下简称：肥城公司）改扩建项目，结合天津渤海化工集团有限责任公司（以下简称：渤化集团）要求，以这两家公司为试点，先期开展智能工厂建设。2023 年，依据产品特性和生产工艺，对整体生产经营现状进行评估，并进行需求分析。在此基础上，确定智能工厂的模式设计及实施方案。
肥城公司作为渤化集团首个在外省市自建并独立运营的生产单位，其智能工厂建设旨在打造成示范项目，并形成一定的影响力。海晶科技公司由于生产工艺相对简单，其智能工厂建设将以轻量级配置为主，确保相关场景建设能够满足其需求。
4）智慧盐田项目建设。在该项目前期滩外设备远程控制和现场数据采集基础上，完成对滩内各生产工序、设备及其他生产要素的控制与监测，搭建操控中心、数据中心、气象中心、监控中心、巡检中心，并集成在“生产指挥中心”平台。2023 年完成项目整体实施方案的编制。
3.2 全面建设阶段
智能工厂相关项目进入全面建设阶段，着力提升公司生产管控的感知能力、预测能力、协同能力、分析优化能力及信息化技术支撑能力，实现智能工厂高效、绿色、安全的管理目标。
1）智能工厂建设。海晶科技公司与肥城公司均为流程型生产模式，智能工厂建设以工艺流程、生产调度、物料平衡、设备运维、质量检测、能源管理、安全环保等核心问题为重点，充分融合智能传感、先进控制、数字孪生、工业大数据等智能制造关键技术，对生产、管理、物流全过程优化，实现制造流程、操作方式、管理模式的高效化、绿色化和智能化，做到同步设计、同步建设、同步投入使用。
2）智慧盐田建设。搭建“生产指挥中心”平台并投入运营，该平台的上线将增强生产作业的安全性、实现精细化管理，有助于降低人力资源成本。同时，重点研发盐田智能防雨系统，将“自动塑苫”技术应用生产作业现场。以一个塑苫池作为示范单位进行项目可行性研究，目的是缩短塑料苫盖时间，减少降雨损失、提高产量。预计到 2025 年，通过研发盐田通用机器人，利用识别、定位、追踪等技术，实现对设备的管理和控制，使其具备活碴、收盐、集运等功能。
3）数智化运营项目陆续启动。2025 年底至 2026 年初，两个智能工厂及智慧盐田项目建设将初具规模，总结其建设经验，对其他单位如天津长芦海晶集团有限公司滨海新区第三分公司、天津长芦海晶集团有限公司滨海新区第四分公司、天津海晶惟鑫新材料科技有限公司、天津海晶塑料制品有限公司、天津海光科技发展股份有限公司等，开展智能工厂或数字化车间建设的后续调研与建设工作。非生产单位将根据各自业务特点，对原有业务平台进行拓展和优化，先后建设智慧环卫、智慧物流、智慧工地等数智化运营平台。
3.3 优化完善阶段
对标 GB/T 39116-2020《智能制造能力成熟度模型》及《国家智能制造标准体系建设指南（2021 版）》、T/AIITRE 10004—2023《数字化转型成熟度模型》的总体要求，构建盐化工行业智能制造先进企业。
1）“智慧盐田”项目建成后，将全面实现制卤、塑苫、活碴、收盐、运输等室外作业的自动化、无人化；生产要素全透明，作业现场全在线；人员管理、设备运维、物料调度、气象监测等环节将自动执行。至 2026 年，将充分利用“生产指挥平台”中的各类数据进行综合分析，为生产研判、设备保养、人员调配等提供数字依据，领跑盐行业发展。
2）至 2027 年底，各生产单位将根据其生产工艺和管理需求，基本建成智能工厂或数字化车间，实现数字化、智能化和绿色运营模式。非生产单位将构建基于业务运营模型和数据高度融合的管控模式，实现业务流程的自动在线处理，提升人员效率。通过应用数字化技术重构业务流程，实现数据采集的自动化、业务运营的标准化和智慧化。
3.4 数字赋能阶段
打通信息动脉，强化资源共享与数据赋能。提升“全面感知、预测预警、协同优化、科学决策”的水平，高质量推动公司数字化转型和智能化发展。
1）数据驱动下的生产运营全景可视化（生产单位操作层）。通过整合内部信息资源，实现生产运营各环节的上下贯通、集中集成、信息共享、协同智能；实现对生产情况的动态跟踪，综合分析各项指标完成情况，提高生产单位的监控、分析及决策能力；提高各业务环节的协同作业水平，增强生产协调、决策指挥信息共享能力。
2）数据驱动下的工作模式变革（各级管理人员）。通过平台与数据的集成与部署，实现公司生产和管理全过程的网络化、平台化、数字化，有效推进跨专业、跨部门的信息共享和业务协同。通过新技术新工具赋能各级员工，提高工作效率和管控能力。
3）数据驱动下的经营管控模式升级（高层管理人员）。经过前期智能工厂建设和工业互联网平台搭建，不断产生高质量的数据和分析，从公司高层直接向下管理穿透，从而形成新型经营管理体系来支撑公司的运营，形成即时感知、风险预测、高效运行、智能监管、科学决策的新型治理体系。
4 强化人才队伍建设
4.1 培养生产控制层技术人才
公司所属 8 个生产单位共配置了 14 套控制系统及相关运行监测系统，全部由各单位自行建设安装和运维。公司层面缺少相应的技术人才和管理能力，通过充实人才储备，培养一支能够掌握数字化、智能化技术的专业人才队伍。
4.2 采用“内部培养为主外部培养为辅”的原则
1）结合公司人力资源部门，开展青年人才轮岗活动，使他们深入接触其他管理岗位，拓展知识面；2）抽调场下专业人员参与公司项目实施，边干边学，使其回到原单位后能成为技术骨干；3）向渤化集团输送年轻力量，学习集团的管理模式，建立有效的沟通渠道。
4.3 以项目带人才，以项目培养人才
深度参与项目建设全过程，从中掌握技能、获取经验、提高能力，解决过程中发现的问题。良好的个人素质、技能和处理问题的能力，是在项目建设的各个阶段和各项事务中锻炼和激发出来的。
5 科学统筹资金
落实建设资金，保障维护经费。综合考虑信息网络、信息安全、信息系统的建设，以及系统运行维护、功能扩展、软硬件升级等方面所需的资金，对信息化建设和维护所需资金进行科学预算。做好各项信息化建设项目的可行性研究工作，充分利用现有资源，落实投资来源，优先安排基础技术平台建设和重点项目资金，高度重视系统投运后的维护、升级和完善等工作，确保各项目的顺利实施。
原文刊载于《天津化工》7月刊 作者：天津长芦海晶集团有限公司 周莉莉
