供应链的本质

JitLogistics · 公众号 · · 2022-12-27 07:30

正文

近期供应链的新理念比较多，从模式上有SCOR模型、高德纳供应链运营模型、全面库存管理、DDVN（需求驱动价值网络）、卓越产销协同等；从技术上很多人在谈传统型供应链、信息化供应链、数字化供应链、智慧化供应链等；从发展阶段上很多人热衷于五阶段的诊断与提升等；有些人在谈老模式的供应链讲究效率与新模式的供应链讲究柔性等。。。。。。

迷花遮人眼，看多了大道理很多人也在疑惑供应链的本质到底是什么？

窃以为供应链的本质无怪乎以下四方面（用对汽车的描述来描述供应链）：

一、飙得起速

说的是在市场突然出现大幅度增长的是时候供应链要跟得上，简单来讲就是采购买的进、生产产的出、物流运的走。

很多人说市场突然增长，没有预测提前预警，我们怎么能飙得起速呢？预测很重要，也确实需要重点去提升（如何提升我们后面会有文章继续分享），预测不准会对供应链产生巨大影响。。。。。。但是市场是残酷的，没有哪个企业会原谅因为供应链的能力问题而损失市场机会（当然不计成本的满足的情况每个企业都会酌量）。

那么如何提升供应能力？每个企业其实都在问，我也约了同行专家对这个问题进行撰稿，今天在这里只是大概说几点：

1、 不相信销售预测等于找死，完全相信销售预测等于送死！也就是我们常说的销售预测做不准是常态，但是必须得做；供应链计划遵从销售预测是天职但是不能全信，要有自己的筹备。

2、供应链运营其实核心就是两条线，那就是计划线和采购线，两者相互交叉、限制、促进，在不同的阶段也有主次之分。但是两条线在不同阶段都要有自己的策略。比如计划线一定要权衡销售预测可能的变更影响、生产过程，采购线总体上必须要遵从计划线，但是要有自己的物料采购策略

3、纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。供应链理论是美好的，但是很多时候在具体的问题面前显得有些苍白无力，比如采购过程中某类电子料在涨价的时候，我们最简单的策略是要么也涨价，要么加价买现货，当然如果甲方足够强势，让供应商自己吞下这个损失也行，但是这个没法长久，没人会亏本给你做买卖。

二、刹得住车

说的是在市场下行或者新品退市的时候我们要能够有效控制供应链运营，既要满足市场需求，又不能又太多的库存，包含成品、半成品、原材的合格品与不合格品。

很多人说这很简单啊，我根据预测走啊，预测不准的时候我强行切啊，做出来的和销售沟通卖掉啊。。。。。。也许我们都是这样做的，最终将成本转嫁给了供应商，但是问题是所有供应商都能接受么？如果他接受了一次，第二次还会么？如果他持续接受你不觉得自己的采购价格有问题么？

如果说飙得起速讲究的是供应链的柔性，刹得住车讲究的就是供应链的深度。那么我们该如何去增加供应链的深度呢？这个问题也是非常大，笔者简单提几点，抛砖引玉

1、要刹得住车，首先就要将供应链融入企业整个计划中，企业从产品研发、模具准备、产线能力、物流能力等其实存在一个企业的总计划，也许很多企业不明显，但是一定是存在的，如果供应链运营偏离这个总计划太大，容易造成刹不住车。但是这个企业的整各计划变动太大怎么办？我想说的是我们供应链也是其中一环，如果大的计划要变，我们也要跟上，也许不能立即帮助你，但是会让你增加可刹车的概率。

2、刹车的在供应链是一个系统工程，计划的龙头指挥、物料采购策略、生产的把握等都要揉合到一起。预测与计划结合的需求情况；哪些物料采购提前期短；那些物料容易采购；各类物料（通常是价值量较大物料）在工厂库、本地仓、供应商处成品/半成品/原材的库存设置；已生效订单处理；预测中订单处理；尾单生产的截至与掐点、呆滞物料的转售/改制等，通常说关键在采购，其实背后隐含的是销售、计划、生产、制造、研发等等一系列，相比飙得起速，刹得住车更是一个系统工程。

刹得住车靠的是系统的运营，从销售到计划到采购。每个环节都有理由自己可以做的不准但是必须去按照最小损失为准则的去做。在这里建议大家在做的不准的情况下可以提高频率，邓为民博士的卓越产销计划里面对通过提高频率快速修正偏差论述的比较清楚，大家可以关注一下

三、控得住重

所谓控得住重其实就是控制库存，之前有一段时间拜读程先生的全面库存管理系列文章，里面对于从库存角度出发对供应链的论述让我非常有收获：库存是结果，控制库存其实是整个供应链运营的管控！

几年前丰田的零库存概念红极一时，笔者也曾经对这个理论非常认同，但是随着对供应链运营的实践，现在我对这个理论是持怀疑态度的！

首先我们说说丰田的零库存，主要包含两个方面，原材料零库存与产成品零库存

原材料零库存说的主要是工厂内原材料周转半小时以内，确实可以说近乎零库存，但是我们供应链链条拉长来看，供应商处的库存怎么算？工厂周边本地仓储的库存怎么算？从丰田公司角度说是零库存，但是从丰田的整个供应链角度来说并非零库存！

所以我们说零库存是个相对概念，目前在原材料库存控制多数公司的措施并不是推动零库存策略，而是合理库存策略，按照计划稳定性、供应商交付能力、物料质量情况等在工厂端、本地仓库、在途、供应商处原材与成品进行合理库存设置。

再说成品零库存，成品零库存的概念主要是讲按订单生产，生产即有主的OTD模式，其实在汽车行业这个很难，笔者也曾在一家汽车主机厂主导了OTD的变革，基本上算下来排产订单化比例在70%左右。也就是说另外30%还是要根据预测或者库存拉动，当然比较大的主机厂可以要求经销商消化自己成品库存，然后貌似实现了成品零库存，但是我请问，经销商处库存是不是你供应链整个链条的上的库存？经销商处动辄两个月以上的库存，这些都会给经销商带来沉重负担，进而对汽车主机厂造成影响。

所以，不管什么企业，零库存都是只相对与某些特定的范围而言，一味相信零库存，去推零库存，要么是骗子，要么是傻子！

那么如何去控制库存呢？

制原材料库存最重要的是计划线与物料线的协同

计划线确保的是计划的稳定性，计划变更记与及时协同。比如当市场发生重大变化之时计划要从总体角度提出计划的策略和变更的节奏，物料线在总计划前提下将物料采购进行调整，每个环节的库存什么情况，哪些可以砍单，哪些不能砍单，哪些物料能改制，那些可以用于售后等等，进而对计划提出物料角度的限制

控制成品库存最重要的是产销协同，不同于重工行业，大多数消费品行业都将多数成品库存放置在各地销售中心，这些库存是极易造成积压的，如何管控销售的成品库存是绝大多数消费品公司头疼的事情。有的人从销售预测入手，有的人从促销入手，有的人从提高订单交付相应周期入手，等等。其实都有效，抛开这些供应链运营手段，那么我们单在库存控制领域可做哪些措施来控制库存呢？

第一：库存的分布调整；第二：终端库存的共享

先说终端库存共享，随着信息技术的进步，越来越多的企业实施销售终端扁平化管理，库存往往也挂在销售终端下面，再加上绩效考核到组织、到人等措施，很容易造成库存共享壁垒，要从总部角度打破这种壁垒。

所谓库存的分布调整是说库存要分层，即仓储不再扁平化布置，将成品按照销售量、价值、公司主推策略等分类管理，畅销品或者主推产品等放置在靠近终端消费者，非畅销品放置在中心仓或者工厂，库存分布调整其实也是库存共享的一环，如果只考虑库存共享不考虑库存分布调整极易造成物流费用飙升！

第四、省得了油

这个就是说成本，而且是端到端的供应链成本，它包含：采购成本、制造成本、物流成本、质量成本（很多企业不计入）、售后成本（很多企业不计入）。

端到端供应链成本在整个供应链运营指标中居于最高位置

很多人说采购成本不就是砍价吗，制造成本不就是精益嘛，物流成本不就是砍价嘛。。。。。。这个说法对但不全对。

就说采购成本，大家都知道砍价，但是如何砍价合理？其实砍价的前提是合理定价，有些采购经理人年年完成超额完成老板布置的采购降价任务，可能是由于他真的懂采购核算，也可能是定价之初就有问题。

采购是个技术活，我是深表认同的，单说采购成本核算，就需要采购人员懂材料、懂制造、懂质量、懂物流，当然也许不能每个人都懂这么多，但是你要去找到懂行的人协助你。

制造成本，这个应该是被研究的最透彻的成本，每个企业都有大批的人研究制造成本，不累述了，多数企业这个领域成本降低的空间不太大。

物流成本，被喊了二十年的第三利润源泉，迄今为止可能在大多数企业都没有被着重研究，这和物流仓储、运输等业务被外包情况比较普遍有关，大家负责的就是一直压价，详细去分析的人并不多。

笔者曾经在物流成本上略作研究并用于和第三方物流公司的谈价（我也不能免俗），在原材料物料成本上主要就是针对每个料单独/多料综合进行运营模拟，成品在供应商处的库存及仓储成本、运输过程成本（人力、路费、油费、折损费等）、本地仓储费、本地配送费等等，最终折合成原材料物流成本，最终悲观的发现我们一直认为的物流成本占原材料采购总成本的5%其实低于我们的实际分析模拟

成品物流成本和原材料类似，也是按照拆分法则进行核算，最后发现，成品物流成本远低于我支付给第三方运输公司的价格。

经过综合分析，我们最终对原材和产成品物流费用进行谈价调整。

以上就是我对供应链本质的理解，欢迎大家拍砖交流