许多高管对转型都有自己的想法，但在众多企业和行业的多项转型举措中，只有少数人取得了成功。Raj Gupta就是成功者之一。在过去的三十年里，Gupta在几家正在进行转型的企业中担任过CEO、董事长或董事，他领导的这些
企业转型都解锁了巨大的价值。目前，他在两家公司担任董事长：Aptiv（一家汽车零部件和技术供应商）和 Avantor（一家医疗保健行业专用材料和设备制造商）。他拥有丰富的洞察力，可以为其他组织的CEO、董事和董事长提供借鉴。
成功的转型不仅需要更精简的运营模式和逐步提高利润率，还需要围绕一个明确的目标做好协同整合，并采取更加雄心勃勃的措施，比如创新、重新调整业务组合以及重新定位公司的市场进入策略。这是一种不同的思维方式，需要不同的领导风格。
他的经验可归纳为五条战略要务，供那些想要设计和实施转型的企业参考。
董事会在增长转型中发挥着关键作用。
首先，它需要确保合适的CEO已经就位，这个人需要能够质疑现状、勾画未来、落实愿景。如果上述有任何一项没做到，董事会可能就要另寻高明。Gupta表示：“挑选新CEO是董事会做的最重要的事情。你需要一个对现状充满好奇、勇于挑战的人；一个思想开放，善于倾听董事会意见并与董事会打交道的人；一个能够坦诚沟通，虚怀若谷的人。骄傲和自满确实会阻碍企业和个人取得成功。”
BCG研究发现，从长期股东总回报来看，新任 CEO往往在转型过程中的长期表现更好，但在拥有新任CEO的企业中，表现优异者和落后者之间的差距也更明显。
这巩固了一个类似的早期分析结论。该分析发现，新任CEO是长期转型能否成功的三个关键决定要素之一（参阅专题“企业成功转型之道”）。Gupta认为：“董事会有时会聘用了不合适的CEO，在这种情况下，重要的是不要拖延。意识到问题，解决它，然后继续前进（参阅专题“为Avantor挑选合适的CEO”)。”
BCG通过分析转型，找出能够提高企业成功几率的三个关键因素（参阅下图）。
从组织外部聘用的新任CEO，业绩表现略高于从内部提拔的新CEO
企业大力投资的正式转型计划（以重组成本占收入的百分比来衡量）
Avantor为生物制药、医疗保健、教育和技术行业提供关键性任务产品和服务。该公司成立于2010年，前身是一家专营化学品的公司。同年，由Gupta担任高级顾问的私募股权公司新山资本（New Mountain Capital）向Avantor投资，Gupta自此成为Avantor董事会主席。在过去的十年中，该公司通过一系列战略性收购获得了发展，不仅打入全球市场，还拥有了差异化技术、更多的分销渠道以及世界一流的制造能力。
领导力也是其中一个关键层面。Gupta说：“我们的起步并不顺利，最初几年更换了两任CEO，直到2014年春天我们聘用了Michael Stubblefield才安定下来。”
通过转向有吸引力的生物制药市场和增加研发投资来加速发展。
通过改进定价、减少产品线、缩减制造足迹等措施来提高盈利能力。
两年内，Avantor的收入开始以两位数的速度增长，利润率翻了一番。该公司乘势进行了几次大胆的收购，并实现了持续增长。2019年5月，Avantor以每股14美元的价格在纽约证券交易所上市，是美国历史上医疗保健行业最大IPO，截至2021年初，其股价约为30美元。Avantor从最初2.8亿美元的启动资金，一路做大到目前约170亿美元的市值，最近还跻身了《财富》500强。
第二个重要的战略要务是执行，从确认变革工作的优先次序开始。有些组织会同时运行三十个甚至更多的计划，虽然每一个都有自己的价值，但高层领导不可能兼顾这么多的任务，更不用说企业员工。因此，企业必须将战略重点缩减至最重要的三到四个，通过一个转型计划来协调，并相应地去配置成功所需的资本、人才和其他资源，如营销和研发投入。
此外，企业需要坚持不懈地跟踪结果，为关键里程碑和计划目标设置明确的衡量指标和时间表。跟踪结果应该比一些领导团队设想的更频繁。领导者需要每周，甚至某些情况下每天都要查看结果，而不是每月或每季度看一次(许多企业在应对新冠肺炎疫情时，都采用了这样密切的监测频率，并取得了良好的效果)。有些领导者会制定一个中期愿景，然后将其分解成一系列短期目标，理念是你必须在短期内获得成功，才能取得中期胜利。早期的速赢可以在内部和外部利益相关方中建立信誉，并为之后在转型中采取更大胆的措施蓄力。Gupta表示：“如果人们知道你专注于一个长期的目标，他们就能应对很多的波动。”
领导者不仅要跟踪结果，还要做到真正坦诚。组织需要一种鼓励并赋权员工说出真相的文化，特别是当事情进展不顺利的时候。
如上所述，增长不是简单意味着更有效地做同样的事情，而是需要识别出有开发潜力的市场和正在收缩、需要退出的市场。Gupta认为：“对于那些已经商品化或没有未来的行业，你必须毫不留情地退出。”
除了简化业务组合外，企业还可以专注于不同的客户群、不同的地域或不同的商业模式。如果某一业务部门或产品线表现良好，但不再符合转型议程，那么可能更难下决心出售该业务部门或产品线。在这种情况下，企业需要在如何整合各部分以释放价值，以及哪些部分不再适合的问题上坚持
原则（参阅专题“重整罗门哈斯的业务组合”）。
罗门哈斯（Rohmand Haas）是一家精细化学品制造商，在建筑、汽车和农业市场的产品创新方面有着悠久的历史。1998年，该公司任命Gupta为CEO兼董事长，2005年他又兼任了总裁一职。当时，该公司的几个关键产品线面临着商品化的风险。其他的产品线则没有足够的规模来取得成功。虽然利润率很高，公司没有债务，但年销售额基本停滞在40亿美元左右（税后利润为4亿美元）。
Gupta立即启动了一项转型，旨在重整产品组合，抓住快速增长的市场。在1998年到1999年的6个月时间内，公司进行了价值60亿美元的收购，其中包括两宗电子材料方面的收购。这些交易几乎使公司的收入和员工数量翻了一番，并背上了40亿美元的负债。当时，互联网泡沫即将破裂，导致公司关键业务的销售额下降。
2000年，罗门哈斯制定了四个战略目标：加强领导团队、建立最先进的信息系统、在亚洲进行投资、通过技术实现差异化。这一努力花了大约三年时间，但当该公司重返增长轨道时，这些努力得到了回报。
2009年，Gupta成功地以153亿美元的价格将公司公开出售给了陶氏化学（Dow Chemical）。从1998年到2009年，该公司的股东总回报在标准普尔500指数中排名第二。
任何转型都会提高企业的风险水平，在初始阶段和后续阶段都会如此。董事会必须有效识别和降低业务部门、人才、数字化和组织在其他方面的变革所带来的新风险，毕竟这是一个持续的过程。正如Gupta所指出的：“事情很少会按照计划发展，所以你可能不得不在关键节点做出调整，同时安抚包括投资者在内的关键利益相关方。”
在转型过程中，董事和董事长需要与管理层合作，确保实施过程按计划进行，组织可以达到关键的里程碑：降低成本、协同、增长或其他指标。在转型完成后，董事会需要了解企业新的风险状况，并确保领导层开始应对可管控的风险
（参阅专题“识别Aptiv的市场风险”）。
1999年，通用汽车将零部件供应商德尔福（Delphi）剥离出来，成立了一家独立的公司。在过去的20年里，德尔福经历了起起落落，包括2004年的破产重组，被私有化，然后在2011年再次上市（Gupta自2009年起担任董事，自2015年起担任董事长）。到2010年代中期，很明显，专注于传统的燃气和柴油动力系统会带来巨大的风险。混合动力汽车正在扩大市场份额，纯电池动力驱动的汽车在技术上也成为可能。自动驾驶、共享汽车、年轻人购车减少等转变正威胁着汽车制造商的现有业务模式，也给德尔福带来了风险。
作为回应，CEO凯文·克拉克（Kevin Clark，于2015年担任公司CEO，同年Gupta成为公司董事长）与董事会和外部顾问进行商谈，了解这些风险的范围，并制定了应对措施。这次转型包括收购和资产剥离，最终分拆为两家公司。其中一家公司名为德尔福技术公司（Delphi Technologies），专注于燃气和柴油动力系统。另一家名为Aptiv的公司则专注于电气化、混合动力车、自动驾驶和安全等先进的汽车技术。拆分后，Aptiv继续蓬勃发展并对外投资。例如，2020年3月，Aptiv与现代（Hyundai）成立了一家名为Motional的合资企业，专门开发自动驾驶汽车技术。
Aptiv的财务表现一直非常强劲。收入不断增长，自2011年11月首次公开募股以来，该公司的股价上涨了近7倍，使公司市值达到约400亿美元。
