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别让这五种作风，影响一线战斗力

企业管理杂志 · 公众号 · · 2024-04-22 07:00

正文

作者 | 洪天峰

来源 | 领教工坊

ID | ClecChina

研发、市场、财务、人力资源、技术支援、供应链等公司各级机关，应该作为一线的后盾存在，但为什么会出现种种问题？

企业为满足客户而生存，机关则为一线服务而存在。在公司价值链中，其劳动成果直接作用于客户的就是一线。机关作为公司内部管理的部门，其使命就是有效支撑一线，更好地服务于客户。

可是，从最近到市场、技术支援、研发等一线了解到的情况来看，机关工作作风问题很多，制造了大量无效无用的工作，直接影响一线的战斗力，拖了一线冲锋的后腿。

1.五大不良工作作风

随意要数据，表格满天飞

一线反映，一些部门自己的工作缺乏计划性和规范性，还运用手上的职能权力，动辄向一线部门随意要数据、表格，而且盲目创新，今天是这个要求，明天是那个花样。每月办事处都收到来自公司各机关的各类表格，要求限期反馈信息，疲于应付机关派发的内部事务，投入服务一线的时间大大减少。更严重的是，机关内部互相不沟通，不同分管部门用各自的模板，从不同角度来反复收集数据，或者要了信息不做积累，不做提前分析，今天要了，明天换了人，又要重新来过。弄得一线苦不堪言，由此造成谁都想对来自一线的信息进行干预，但谁都不愿负责任的“无责任经营”状态。

以后凡有这种情况，事前必须经变革委员会批准。实在为工作需要的，由机关干部自己人工汇总表格。要把这些投诉，纳入任职资格考核。公司明令不许随意创新。

还有一种倾向是，一些职能部门把握着制度的制定权，有些制度、流程、模板的设计，完全是从制定者自身使用方便省事的角度去设计，而不是从一线部门实际运作的角度去考虑，结果是方便了机关，而苦了一线的使用者。“机关要的信息，其实办事处每月汇总报告中都有。随口要表格，减少了机关自己再加工信息的工作量，却浪费了我们一线作战的宝贵时间，这样的机关有什么附加价值呢？”这样的机关要撤并。

盲目创新，闭门造车，

轻举妄动，工作没有系统性、继承性

推动工作方面，易化神奇的多，神奇化易的少。一个庙一个方丈，一个方丈就要一个新搞法。机关好像找到感觉了，一线的手脚却拴住了。凭空推出的“创新”不符合实际情况、不增值，带来一系列的低效率，管理成本下不来。以下为一线的一些反映：

“功能部门常在没有形成完整政策与整体思路的情况下就启动工作，随后陆续2周时间才能将所有政策、要求、依据、表格提供齐全，但这期间却要求基层部门开展工作，工作完成的时间点仍然是他们启动时要求的时间。在工作开展过程中，上游人员考虑不周出现的失误，一个邮件就可以要求基层全盘重做一遍，无任何解释与铺垫。但对基层偶尔犯的一点小错误却可以抓住不放。”

“感觉没有人对职能整体目标负责。单个职能体系内部也条块分割，各条块间缺乏沟通与协调，使政策实施到基层相互矛盾。政策调整随意，经常一刀切，不对问题做整体解决，而是头痛医头，脚痛医脚，不断制造新的历史问题。”

机关的文山会海也是一大弊端。一位一线主管反映：“今天上午，某主管部门的三个分管领导在同一时间段，各召集了一个会，都要我去参加。”真是分身乏术。

命令随意化，制造不必要的汇报和审计

据调查反映，某些部门领导经常为了解产品进展，而临时召开会议，请业务骨干讲解。其实按照IPD流程各阶段都有输出，如果需要了解，完全可以自己看，或者参加相应的IPMT会议。现在为了应付这些领导的需求，基层研发人员经常需要写各种汇报胶片，而主管们听了汇报与问题后，并无决议与措施。

功能部门对基层业务部门进行审计，改进工作规范性，提高效率，这本是件好事。但是该项工作缺乏整体计划。如因为某个部门组织结构调整，一个20多人的工作团队在一个月内接受了3次来自不同层面的审计，对业务影响巨大。还有一线反馈：现在职能部门动不动就审计，审计前还通知我们自己先内部审计。也不知道他们是否向公司申请过审计权。

机关部门的指令随意变化也是造成无效劳动的重要原因之一，有时候一个工作重复做了十几遍，以目前的队伍来看，浪费有多大！

对程序负责，

而不是对事负责，没有对最终客户负责

一些流程环节人员，工作态度很被动，机械呆板地执行公司制度，缺乏服务心态，不能积极主动地思考、解决问题。只要是流程上没有写到的，就认为在自己的职责范围外，想都不去想，更不要说做了。“模板不对，重新填”，“这事不归我管”，一句话就把一线人员推得团团转，不同流程环节的人形同陌路，根本看不到一种荣辱与共的团队精神。这些员工都应考虑优先精减。

“官”不大，态度很跋扈，

服务意识和心态欠缺

老爷作风、权力思想，沾染了官僚习气。有些秘书人员、机关工作人员（特别是那些审批、评审环节）牛气冲天，甚至飞扬跋扈。也许按照流程，他可以要求别人这么办，但表情用语很没有修养，服务态度差。

机关本身是信息桥，上传下达，沟通要细致、耐心，服务要热情、到位。但实际情况是，有少数机关服务人员（包括秘书）乱打领导旗号、态度生硬，机关成了官僚机构。有一位员工反映，他去某部门盖章时，站在办事人员的桌边，结果那位办事员很不客气地说：“你站这儿干什么？站到桌子对面去！”这样挟天子以令诸侯的秘书，为什么不淘汰。

2.从根本上采取措施

机关是应该作为一线的后盾存在的，为什么会出现种种问题？根据情况了解分析，主要原因有：

● 组织职能定位不清晰，模糊的部门产生模糊的工作；

● 职业化素养差，工作没有整体规划和有效计划，制造出低效重复性劳动；

● 少数机关人员品德欠缺，把不大的权力，发挥到超大的范围；

● 有些部门人员过剩，所以人为生事，人浮于事。

为此我们需要从根本上采取措施：

1、切实改进机关作风，以支撑一线为使命。

机关对一线的支撑主要有两个方面，一是服务支持，二是监督指导。服务支持一定要有实效，要废除那些不必要的工作内容，切忌形式主义。监督和指导相辅相成，最后要落实到改进上，坚决反对单纯地管、卡、压。

2.要塑造机关“服务一线”的魂，硬的制度约束和软的思想引导要同时进行。

关键是考核。改变单纯机关考一线的做法，反之，一线要定期考核机关，可以是服务满意度调查，调查的结果好坏要直接影响机关及其工作人员的评价。以前曾经开展过的一线给机关打分的制度要坚持、例行化做下去。

3.重新审视部门设置的合理性，机关要精简，人员要精干

有些部门或流程环节，当初成立时有其背景原因，但现在已时过境迁，可以考虑合并或取消。随着管理变革和组织的流程化建设的深入，对机关要进行职能归并、分析和整合，按小机关、大服务的原则构建能重视生产一线、有效服务一线的机关体系，真正做到机关职能的合理化，使机关成为一个战斗化的组织。

人多生事，官多生乱。冗员过多不仅不能形成公司内的好风气，相反只会使活力受到削弱。组织调整要以提高人均效益为原则，要精官简政，精简一切可以精简的人与事。现在有一种不好的倾向，就是一出现组织结构调整，就被当作增加官位的机会。本来初衷是只设三四个二级部门，但最后冒出七八个二级部门。每个官都会占据一个流程环节，层层审查把关，官越多，各种决策、评审的效率越低下。该拆的庙要坚定地拆，减少方丈。

对机关工作人员，要坚持末位淘汰制度，服务不到位、经常制造无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。建立机关人员和一线人员流动轮换机制，精简机关，充实一线，改变“一线干不动就转到机关”的用人思路。机关人员的配备要精干、高效，特别要配备一批懂一线实际情况的骨干。机关应成为一线的好帮手，成为提高效率的服务部门。

4.提高部门职业化水平，提倡首问负责制，提高服务质量

机关推工作，要深思熟虑，要规范、统一、系统，谋定而动。比如收集信息，公司早就强调，机关要统一表格，做到可以一次填写数据，多次、多角度提取信息。在这方面有些部门做得不错，如调查中有员工反馈：某系统部只要求各办事处系统部上交周报，所有信息都包括在里面，对不清楚的情况，他们会电话咨询，很少要求填写各种表格。

改善服务质量，推行首问负责制。一线对本领域的服务需求，机关的任何一人接到后，都应该成为第一责任人，无论该问题是否是自己的分工，都要使该服务申请落实到具体人员或流程上，不得以“这事不归我管”为理由而一推了之。

5.严格审批，减少盲目创新

公司经过几年来的管理变革和改进，已经学习了很多先进的管理方法论。今后数年我们的主要任务是消化吸收，管理体系进入一个固化的阶段。任何部门不得随意进行盲目创新。任何新的管理举措，都需要公司主管部门批准。要警惕机关的盲目创新，销蚀我们数年来管理变革、流程优化所积累的优势。

在目前的市场环境下，整个行业面临生存危机。公司强调要努力提高人均效益，努力开源节流。机关作风中上述问题，如果不有效、迅速改善，不仅造成管理的低效率，更会拖累我们一线的战斗力，严重影响公司“两好一低”战略的实施，甚至直接影响公司的生存。

别让这五种作风，影响一线战斗力

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