月度经营分析会作为企业管理中的关键环节，不仅提供了一个展示数据的平台，更是一个高层与各部门直面问题、碰撞观点、共同决策的舞台。
1、月度经营分析会的重要性及其与战略分析会的区别。
2、
经营分析会中常见的问题以及如何改进这些问题。
3、如何通过经营分析会来贯彻经营思路，以及预算、组织绩效（KPI）和年度战略目标在其中的作用。
4、
风险管理的重要性，以及如何通过经营分析会来预见和规避潜在风险。
5、经营分析会的形式和结构，以及如何确保会议内容的实质性和有效性。
月度经营分析会与战略分析会各有侧重，前者注重实际运营，后者着眼未来规划。然而，在许多公司中，月度经营分析会往往变成了业务单元负责人的“过堂”。在华为，这种会议被赋予了更深层次的意义：它要求各部门负责人用数据来展示自己部门的经营状况，并揭露存在的问题。在会议上，大家共同分析问题，寻找原因。从公司的角度来看，这一过程并非是为了批评经营单元的负责人，而是为了提供帮助和施加压力。
帮助体现在何处？因为负责人可能深陷日常运营之中，难以对某些问题进行深入且客观的思考，从而难以找到问题的根源。在这种情况下，解决问题往往变成了一种应急反应，哪里有问题就去哪里“救火”，而没有从根本上解决问题。但如果能找到问题的根源，就能显著提高解决问题的效率。
那么，什么是迫使呢？许多企业领导者擅长带领团队冲锋陷阵，但在对自身业务进行复盘和深度思考方面却往往不足。因此，经营分析会就起到了迫使的作用，要求业务领导者暂时放下手中的工作，冷静下来，认真回顾上个月的工作，思考自己的行动是否与公司的战略目标一致，存在哪些差距，以及为什么会有这些差距。一旦发现问题，就需要思考如何分析、整理和调整。
经营分析会的最终目标是帮助业务领导者对整体经营状况进行梳理和总结，确保全年经营目标的实现。对于公司而言，经营分析会是战略实施的保障，是调整方向、加速或减速、掌握整体进程的重要平台。通过这样的会议，公司能够确保战略目标的落地，并在执行过程中及时调整，以应对不断变化的市场环境。
有的公司压根不搞经营分析会，有的呢，虽然开，但是时间老是变来变去。这样大家就不会太当回事，准备也不充分，导致会议质量上不去。有的公司倒是月月开，但总拖到月中或月底，理由是数据还没出来。但这样一来，会议就失去了指导当月工作的作用，变成了走过场。如果每个月都这样，那开不开会其实没啥区别。
不少公司开经营分析会就是走个过场，和和气气的，不深入讨论问题。业绩目标能不能达成，全靠运气。如果业绩全靠天意，那管理的价值就没了，公司的未来也变得不可预测。经营分析会的一个目的就是要把经营中的不确定性变成确定性。
做经营分析时，很多人只盯着眼前的KPI，没有中期规划，也不考虑管理上的改进。
有些业务负责人在会上只谈成绩，成绩不好就抱怨环境不好，自己已经尽力了。对业绩不分析，对未来没预测，好在哪儿、差在哪儿都说不上来，不能围绕战略来推进工作。
有的经营分析会开完了，啥结论也没有，领导不拍板，会议就没形成有效的闭环，白白浪费大家的时间和精力。会议应该有明确的决议，有任务分配，有人跟踪。每次开会前，先看看上次的任务完成得怎么样。
经管部门不知道怎么开好经营分析会，老板和高管也不清楚这会的真正意义，结果就是会议变成了普通的例会。时间一长，大家都不重视了，觉得会议没效果，浪费时间，业务问题都知道，但就是解决不了。
要改善这些问题，公司得重视起来，把经营分析会真正当作提升管理、指导经营的重要工具。会议要定时定点，内容要实在，讨论要深入，决策要果断，执行要到位。这样，经营分析会才能真正发挥作用，帮助公司更好地实现战略目标。
经营分析会，是企业管理中的关键环节。它不只是展示数据那么简单，更是高层和各部门直面问题、碰撞观点、共同做决策的舞台。
一场成功的经营分析会，能够把分歧转化为共识。
一、定位：
经营分析会应该更像是一次深入的检讨会，而不是单纯的汇报会或者表功会。在这种会议上，我们要调整和优化策略，找出上个月的差距和根本原因，围绕既定目标进行过程管理。各部门、各体系之间需要相互沟通，相互学习，相互借鉴。
在经营分析会上，面对业绩指标，我们得深入挖掘背后的原因。“业绩不达标，问题究竟出在哪里？”这是会议的核心议题之一。
比如，销售下滑，是因为市场需求减少，还是竞争对手抢了我们的市场份额？
毛利下降，是因为成本上升，还是产品定价策略出了问题？
客户流失，是因为产品质量不行，还是服务不到位？
在经营分析会上的讨论，不仅仅是为了确认问题的存在，更重要的是要追溯到数据背后的真正原因。这就要求团队从多个角度出发，提出有数据支持的分析，甚至可以通过细分市场、客户群体、区域表现等不同的切入点，挖掘出隐藏的核心问题。通过这样的深入分析，我们才能找到问题的根源，制定出有效的解决方案，推动企业持续向前发展。
1、如果公司定下了降本增效的大方向，那这个主题就得贯穿始终。不管是月度、季度还是年度的预算进度汇报，都要围绕这个核心来展开，确保管理目标、管理语言、管理动作和经营结果的一致性。提升运营效率，既要优化流程，也要明确责任：运营效率低，可能是因为流程繁琐，也可能是因为人效不高。
（1）流程问题：审批流程是否太复杂？有没有不必要的步骤？
（2）责任问题：任务交接是否清晰，问题出现时，有没有人负责到底？
在经营分析会上，流程优化和责任落实是两个重要议题。企业需要明确：哪些环节可以通过技术升级或组织调整来提高效率？同时，如何建立一个清晰的责任体系，让每位员工都能清楚自己的角色和责任？
2、经营思维的核心之一，就是找到增长点。
因此，深入分析客户和市场洞察至关重要：
（1）核心客户的贡献：
20%的客户可能贡献了80%的收入，这些核心客户的需求是否得到了持续满足？
（2）新市场的开拓：
开拓新市场不仅仅是地理上的扩张，也可能是产品领域的创新。
（
3）客户粘性：
维护忠诚客户的成本相对较低，如何提升客户的复购率、延长客户生命周期？
这些问题不仅需要数据支持，更需要各部门结合一线经验和市场反馈进行深入讨论，为决策提供更具前瞻性的视角。通过这样的深入分析和讨论，企业能够更精准地定位增长点，制定出更有效的市场策略。
三、抓手：经营分析会的核心抓手是预算、组织绩效（KPI）和年度战略目标。
在这些会议上，我们要明确一点：预算不只是数字，它代表了我们的目标、我们的工作主线、我们的基础，以及我们可以动用的资源。在执行预算的过程中，我们得在遵守规则和保持灵活性之间找到平衡。
在讨论预算超标的问题时，我们得深入思考：这究竟是失控的表现，还是合理的调整？
（1）有时候项目超预算，可能是因为实际需求超出了预期，但这也为企业带来了新的市场机会。
（2）有时候预算执行率低，并不一定是项目不重要，而可能是因为资源没有及时到位。
因此，在经营分析会上，对预算的讨论应该集中在以下几个问题上：
灵活性与合规性的平衡至关重要：企业需要在保持稳定和鼓励创新之间找到最佳的平衡点。这意味着我们既要确保预算的执行符合公司的规章制度，又要有足够的灵活性来应对市场的变化和抓住新的机遇。通过这样的讨论和分析，我们可以确保预算不仅是一个财务工具，更是推动企业战略目标实现的重要手段。
风险管理是企业稳健运营和持续发展的根本。面对潜在的风险，我们得提前做好准备：最糟糕的情况会是什么？我们是否已经准备好了备选方案？
1、市场风险：
行业周期性的波动、政策变化等，这些都是我们需要提前感知并制定应对策略的风险。我们如何能够敏锐地捕捉到这些变化，并迅速做出反应？
2、财务风险：
应收账款居高不下，现金流紧张，这些都是企业运营中可能遇到的问题。我们是否已经制定了多元化的融资计划，以确保在资金链出现问题时能够迅速应对？
3、内部风险：
关键人才的流失、技术更新的断层，这些都是企业内部可能面临的风险。我们如何确保企业在面对这些突发情况时，依然能够保持稳定运作？
有效的风险管理要求各个部门从各自的角度提供预警信号，并在经营分析会上共同探讨，寻找既能满足短期需求又能保障长期发展的最优应对策略。通过这样的集体智慧，我们可以更好地预见和规避风险，确保企业的稳健前行。
1、与会人员
：集团层面的经营分析会，应该是一把手和核心高管的专场，其他高管不必陪会，以免浪费时间，也防止泄露关键经营信息。各部门负责人可以带上自己的中层骨干（华为称之为部门ST），这样既能确保工作落到实处，也是对人才的一种培养。建议企业按照层级分别召开经营分析会，从基层开始，逐级向上，直至集团层面。基层的会议模式应与集团保持一致，每个业务部门都应视作一个独立的经营单元。
2、角色分工：
老板和EMT成员需全程参与，由CFO主导会议，展示数据，指出差距，提出质疑，引导业务部门分析差距，找出问题根源。CFO的问题要切中要害，敢于扮演“恶人”角色。如果业务负责人在会上感到压力，说明会议的质量在提升。反之，如果他们态度轻松，那么会议的效果就值得怀疑。因为业绩差距是常态，能力提升是一个不断挑战自我的过程，能力是在压力中成长的。如果业务目标轻易达成，每月的经营数据都毫无差距，那说明公司年初定目标时就存在问题。
3、汇报角色：
各业务负责人在月度经营分析会上的表现，可以作为年终考核的参考。汇报顺序也应有所设计，表现不佳的先汇报，表现好的最后汇报，甚至不必汇报。将经营业绩前20%和后20%的业务单独展示，让大家清楚地看到优秀和不足的差距。
4、先解决遗留问题，再讲当期经营数据。
上次会议结束后，会有改进计划，这次会议开始前，应先检查上次改进计划的执行情况，解决遗留问题，再进入本次会议的议程。因此，经营分析会的重点在于落实和预测，对于重大风险和关键事件需要特别关注。
5、PDCA：
可以根据目标、差距、策略、落实、风险和资源、下一步计划进行串联。管理改善是一个持续的PDCA循环，简单、坚持、重复、一致。简而言之，深入讨论，重视落实，倾听市场和客户的声音，揭露内部管理问题，对于跨部门问题和战略实施的障碍，需要深入挖掘，直至问题解决。
6、强调执行力：
优秀的战略需要通过执行来实现，简单的事情要立即执行，复杂的事情要设立专项并限时完成。
7、每月打个小胜仗：
每天进步一点点，每月解决1-2个影响业绩的关键问题，不求多，但求精，聚焦于改善。
利润指标：
包括净利润、毛利润、营业利润等，用于衡量企业的盈利能力。
销售指标：
包括销售额、销售数量、市场份额等，反映企业销售活动的效果和规模。
成本指标：
包括生产成本、销售成本、管理成本等，衡量企业生产经营成本。
资产利润率指标：
如总资产利润率、净资产利润率等，衡量企业资产利用效率和盈利能力。
现金流量指标：
包括经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量等，反映企业的现金收支状况和流动性。
库存周转率：
反映企业库存管理效率，计算公式为销售成本除以平均库存额。
资产周转率：
反映企业资产利用效率，计算公式为营业收入除以平均总资产额。
成本构成分析：
分析企业成本的构成，找出成本的主要组成部分，为成本控制提供依据。
差异分析：
比较实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，为成本控制和效益提升提供依据。
负债比率：
反映企业财务杠杆的情况，计算公式为总负债除以净资产。
偿债能力比率：
反映企业偿债能力，计算公式为流动比率和速动比率等。
毛利率：
评估产品或服务的盈利能力，识别盈利增长点。
EBITDA（息税折旧及摊销前利润）：
衡量企业的核心盈利能力。
市场份额：
企业在市场上的销售份额占总销售额的比例。
销售增长率：
反映企业在一定时期内销售额的增长情况。
客户满意度：
衡量企业产品或服务质量的指标，对企业长期发展至关重要。
这些关键指标能够帮助管理者全面了解企业的财务状况、经营效率、成本管理和风险状况，为制定经营策略和决策提供有力支持。
1. 确定评估指标：
首先需要确定评估经营分析成果和效果的指标，这些指标可以包括准确性、及时性、可靠性、影响力等。
2. 比对实际结果：
将经营分析的结果与实际情况进行比对，看是否符合预期。如果预测准确，说明分析成果有效。
3. 客观数据支持：
评估过程中需要依靠客观的数据支持，而非主观臆测。可以通过数据分析工具来验证分析结果的准确性。
4. 反馈机制：
建立反馈机制，收集利益相关方的意见和反馈，了解他们对经营分析成果的看法，从而不断改进。
5. 持续改进：
根据评估结果，及时调整经营分析的方法和策略，持续改进分析效果。
6. 滚动预测与实际业绩对比：
通过滚动预测实行动态监控，对比目标差距（GAP1）、执行差距（GAP2）和预测变动（GAP3），以及确定类清单（List1）、风险类清单（List2）和机会类清单（List3），来量化经营分析的效果。
7. 差距及根因分析：
分析实际业绩与目标/预算之间的差距，并找到产生差距的根本原因，使用五步分析法（打开分类、数据量化、归因于内、解剖麻雀和构建流程机制）。
8. 聚焦差距，输出机会清单：
对照全面预测和差距，弥补和目标之间的缺口的未来机会在哪里，没有机会支撑的目标和预测是无效的。
9. 五个一致性”闭环管理：
对焦全年预测，按照“五个一致性”要求进行闭环管理，即机会、目标、策略、行动计划、资源配置的一致性。
10. 待决策事项：
单独列出需要讨论和决策的事项，以便与会人员讨论并形成决议。
11. 会议后的跟进：
经营分析会的会议纪要，要清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，要有纪录与安排，包括完成时间、责任部门、责任人员等。
通过这些方法，企业可以量化经营分析会的效果，并据此进行持续的改进和优化。
总结：
卓越不是一个行为，而是一个习惯。经营分析会的习惯，便是企业追求卓越的体现。它不仅是数据的展示，更是决策的智慧。在这里，我们不仅审视过去，更预见未来；不仅面对问题，更寻找解决方案。
[ END]
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