作者：陈春花，北京大学国发院教授，华南理工大学工商管理学院教授
来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）
中国愈来愈多的企业关注企业的文化建设：海尔集团的“海的文化”以及”人人是创客”的组织文化；TCL集团提出“鹰的重生”；腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化；华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。但如果你要了解和打造自己的企业文化，该从哪些理论入手会更适合一些？陈春花老师从企业文化的7个基础理论模型出发，帮你解答上述问题。
研究企业文化是我多年来关注的领域，所以也常常被问这样一个问题：如果要了解企业文化，从哪些理论入手会更适合一些？被问多了，我也就做了一些功课，把基本的理论模型找出来，供大家参考。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在其著作《巨变时代的管理》（Managing in a time of Great Change）一书中，认为经营理论有三部分：
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第一
，
有关组织环境的假设。
即有关社会、社会结构、市场、顾客及技术的假设，这
是用来定义一个组织的收入来源；
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第二
，
有关组织特殊使命的假设。
是用来定义一个组织所做的有意义的结果，换句话说就是，使命不但能凸显组织在经济领域的价值，甚至也能凸显其社会价值；
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第三
，
有关完成组织使命所需的核心能力（core competency）的假设。
则是用来定义若一个组织想要保持领先地位，需要哪方面的卓越表现。
一套清晰、一致、有效的经营理论，通常需要耗费多年的努力工作、思考和实验才验证得出来。然而，为了求取成功，每个组织都必须拥有自己的经营理论。
那么，什么是有效的经营理论呢？
德鲁克先生提出四点论述：
（1）有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况。
（2）在三个领域中的假设必须相互适应。
（3）经营理论必须被整个组织知道和理解，形成组织文化。
（4）经营理论必须不断接受检验。
最后，组织必须重新思考已失效的理论，确保其与环境匹配，组织的新使命和新核心能力也得跟上时代变迁的步伐。
沙因在其所著的《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，
澄清了组织文化定义的争议
。在他看来，从知识的观点，有的定义坚持客观论（objectivism），有的则主张主观论（subjectivism），有的强调冲突，有的则注重共识。甚至有人指出，组织文化的探讨至少有五大传统（convention）、12种观点（perspective），可见此领域的复杂与多元。沙因运用文化层次理论，向我们揭示了文化的内涵，从此人们就比较容易理解文化定义了。
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1．
人为饰物
最顶层是人为饰物，包括了我们初入一个新群体，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。
人为饰物意指该群体可见的成品
，例如，建筑物、所使用的语言、技术与产品、服装的风格、可见的行为等。
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2．
外显价值观
外显价值观是
指群体生成的信念与伦理规则，且是可被感知的意识层面，并具有清晰显现的言辞表达。
因而它们具有规范的功能，引领群体成员如何处理特定之关键情景，以及训练新成员如何表现出符合模式的行为。一系列的价值观，需要体现于意识形态或组织哲学观上，用以作为行事方针，以及对不确定性或对困难情景的处理方式。
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3．基本假定
基本假定是已经被视为理所当然的东西，故在一个文化单位中的变异性很小。事实上，如果一个群体持有某种坚定的基本假定，则成员的行为就不可能再为其他前提所左右。基本假定类似于阿吉里斯所言的“实用的理论”，
基本假定是一只看不见的手在实际操纵着行为，告诉群体成员如何去知觉、思考以及感觉事情
（Argyris，1976； Argyris & Schon， 1974）。
根据以上三个层次，在分析文化时，我们必须体认到一点：人为饰物容易被察觉到，却很难由此解读文化；外显价值观可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罢了！因此，唯有尝试深入一个群体所共享的基本假定层次，并且必须了解此基本假定的学习形成历程，我们才能了解该群体的文化。因此，我们也必须理解，文化——基本假定的改变是十分困难的。
河野丰弘在其所著的《改造企业文化—如何使企业展现活力》一书中，提出了企业文化的构成要素。
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1．成员的价值观
这项要素常会以下列标语加以表现：
挑战精神、进取心、速战速决等，是具有活力的企业文化价值观
；谨慎、固执、保守、小团体、马马虎虎、没气魄等，则是僵化的企业文化价值观。
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2．情报收集的取向
情报收集与内部的沟通模式会依企业不同而有所不同，首先，是充分收集情报加以分析，还是以主观来决定？再者，情报收集是由外部收集而来—亦即顾客导向的情报收集，还是内部导向？换句话说，取向不同可以决定企业文化不同的特性。
顺畅的企业文化，上下左右的沟通良好
；而僵化的企业文化，沟通量有限。
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3．构想是否为自发性地产生
这是一项重要的要素。
有活力的企业可用自由旷达、立即反应
（quick response）
、脑力激荡等表现
；僵化的企业则可说成生产导向（不考虑顾客的需求）、重视规则、强制规范等。
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4．从评价到实行的过程
对失败的反应，不同企业也会不同。
不畏失败，才是有活力的组织的特性
；僵化的组织则会形成害怕失败、过度谨慎的官僚主义。
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5．实行时，上下成员的互助关系
有活力的组织是“相互信赖”的，对上司也不太会用过于尊敬的语词，上下级的距离很短，组织能够容许特立独行的人存在；相对地，僵化的组织则不仅上司与下属之间没有信任，同事之间也缺乏信任，固守本位主义。
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6．对组织的忠诚度
员工想被终身雇用，还是有好的机会就跳槽？
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7．动机的形态
这是指对工作的责任感，当然也即是说对工作是否全力以赴。有活力的企业，个人的成就感极大；僵化的组织中，成员只做最小限度的工作，个人成就感也低。这些行动，从外部来看，显而易见。
企业文化依据行动主体的阶层可分为下列几种（见图1）。
图1 企业文化结构
资料来源：河野丰弘，变革的企业文化，p.34，1988.
