医院专科运营助理机制

(一)工作定位

1. 专科运营助理是一个服务组织 ,旨在直接为内部科室和员工以及间接为病患客户提供服务的组织.

2. 专科运营助理不是用来替代某一个职能部门的功能 ,是通过专业化的工作,在调研医院现状为基础,提出医疗资源的优化,改进服务质量,提高病患满意度,达到为医院提质增效的目的.

(二)工作职责

主要包括:

调研医院现有各类资源的分布、使用、效率状态的基础资料 ;

通过数据分析,提出专业化、科学合理、 可行性的解决方案 ;

以完善优化内部服务流程,提高医疗服务质量为目的,向医院管理者 提供优化的方案和决策依据.

(三)工作机制和工作内容

主要包括:

建立常态化专科运营工作机制,建立 工作例会和分析报告制度 ;

科室成本管控、资源配置、流程优化等专项问题调研及分析, 设计优化方案 ;

参与科室日常管理、科室工作会议并 了解科室运营管理需求 ;

获取精准、实时的运营数据,运用专业、科学的管理模型进行研究分析, 给出决策建议 ;

科室预算编制与调整, 数据实时监控与分析;

关注学科前沿成果,对标本院, 为学科发展方向与策略提出建议 .

(四)组织架构

为促进和保障临床学科又快又好发展为目标,组建运营助理团队.

由院领导挂帅启动专科运营助理工作,

总会计师直接领导,

目标科室主任和兼职专员共同参与,

打破管理与临床之间的壁垒,

兼顾临床医疗和财务管理背景,

成立由运营助理(兼职)+财务(绩效)人员+临床科室主任+科室主管护士组成的运营助理团队.

将团队析分为若干小组,形成团队互补,选3～5个科室作为各自小组负责对接的目标试点科室展开工作.

(五)人员配备

运营管理部门人员配备主要分为以下三种:

(1)小型运营部门. 人员配备由少数核心成员组成,职能较为集中,由一个负责人负责管理整个运营部门.这种管理类型下,负责人需要具备全面的运营管理能力, 管理重点更多地放在任务分配和绩效管理,着力推进医院的重要任务和事项.

(2)中型运营部门. 人员配备一般采用扁平化管理模式,通常由一位负责人和少数几个核心团队成员组成. 管理重点更多地放在工作流程设计、部门间协调、资源配置和绩效管理 .针对不同的管理重点,团队成员间应分工明确、职责清晰.工作流程设计组需建立有效的沟通渠道和协作机制,将设计的工作流程以信息化的方式实现,确保各部门之间的协调和整体运营效率.资源配置组需要根据医院战略目标和规划资源分配方向和优先级,协调不同业务、职能部门完成相关工作,平衡各个方面的利益诉求,确保资源配置的公平性和合理性.关注业务或任务的进展和变化,必要时对资源分配及时进行调整,以满足医院发展要求.绩效管理组需制定绩效目标和相应指标,并进行跟踪考核评价资源分配的效果和效益,收集分析关键业务数据,为医院决策提供支持.

(3)大型运营部门. 适用于运营管理水平高、人员配备多、运营环境复杂的医院,通常将运营部门按照职能和科室两个维度划分,并形成矩阵结构.这种管理形式下,运营管理人员会同时隶属于职能和业务科室团队,实现跨部门跨管理层级协同. 管理重点除上述运营职能外,还承担临床“一线作战指挥员”的角色,直接参与临床科室工作,既负责医院管理目标贯彻推进,同时在科室层面建立运营管理体系 ,实现科室目标的计划、执行、监督、分析和评价的全过程管理,将科室目标融入医院大战略,充分调动科室人、财、物、技术等核心资源,推进科室建设的同时提升医院的精细化管理水平.

总体来说, 专科运营助理搭建了临床专科与行政职能部门之间的纽带和桥梁 ,起到了横向沟通、纵向反馈的作用, 是其他行政部门服务和管理职能的强化和延伸.

开展科室运营分析,对医院的发展方式转变和运营效益提升具有持续的支持作用,有助于临床科室学科发展和运营结构改善.临床专科运营助理的工作方向包括以下几方面:

(一)普及与推广运营效益理念

随着助理工作渐进展开,让所有的参与者原先对运营数据模糊忽视转变为主动监测关心, 把运营效益数据视作为自己利益的一部分 ,适应接受这变革趋势的观念转变.

(二)资源评估与配置

运营数据的采集运用,需要对科室现有各类资源进行合理性评价,提出评估意见, 优化配置并使之效益的最优化.

在保障医疗安全的前提下, 年度对新增资源进行评估.

一是评估科室现有人力配备 ,从人员现状(含进修、读博等)、业务量负荷等方面综合评定科室人员增补需求,合理规划科室人力成本.

如以时间研究法为基础进行人力资源评估,通过计算工作负荷评估所需人力,手术室麻醉医师人数=Σ每个手术室年工作时长/每个麻醉医师年有效工作时间×休假系数.

二是每季度根据设备原值、收费代码、使用时长、成本计算设备动用率及效益,分析动用率低和效益差设备的原因,寻找对策. 年度新增通用性设备不局限于单一科室,实行统筹调配,达到跨科室共享,使医院的设备利用效益最大化.

以神经阻滞型超声为例,设备购买金额为60万,根据前2年工作量趋势预测年工作量为4044例,按照收费标准每例200元计算年收入为80.88万元,并分析设备投资效益,设备按6年折旧,预计1.25年收回成本.

(三)流程优化

运营助理通过对运营数据监测分析发现流程中存在问题并予以改善.

如专科运营助理通过跟踪外科手术接台流程,发现接台时间超过30min的手术较多,需要对流程进行优化.

通过绘制流程图,制定查检表, 运用鱼骨图分析主要原因是: 复苏室场地受限、无术前准备间、无绩效激励机制、缺乏流程时间节点管控及缺乏信息化管控平台.

针对主要原因采取改善措施: 改建术前准备间及复苏室,提高手术室利用率并增加手术室资源;合理拉开绩效分配档次,麻醉医师和手术室护士绩效二次分配50%按年资分配,50%按工作量及工作质量分配;加强流程关键节点的管控以提高术前准备效率,发布《手术流程相关管理规定》各类人员在规定时间内完成各自工作内容,并给予绩效考核;建立手术接台时间信息化管控平台,通过系统可以术前查看患者相关信息,术后手术室护士根据实际情况在系统录入首台延迟、术前准备完善及不完善等,系统对违规主刀医师(反馈为不完善或者首台延迟)停首台资格1周.

△ 浙大邵逸夫

(四)运营成本分析与控制

真实反映科室成本结构与效益动态变动情况 ,实现有效控制可控成本开支、避免成本浪费的目的. 为建立动态化、精细化的成本控制机制奠定基础.

分析内容包括医疗收入结构及效率、人/床均医疗收入、科室直接成本构成以及科室成本补偿情况等.其中:在医疗收入结构及效率分析中,对专科医疗服务、检查检验、卫生材料、药品等各类收入占比以及每床日收入、病床使用率等指标进行分析;在人/床均医疗收入分析中,比较剔除药品、耗材后的专科人/床均医疗服务收入,反映人/床均收益效率;在科室直接成本结构分析中,对科室人员经费、卫生材料费、药品费用、固定资产折旧等支出情况进行分析,明确专科主要的直接成本构成;在科室成本补偿分析中,综合医疗总收入、直接成本、间接成本等内容,计算科室成本补偿情况.

(五)专科病种分析

①专科病种结构分析

首先,根据病种治疗费, 提取专科收治的主流病种 ,统计病种合计治疗费、日均治疗费、治疗费占比等医疗收入指标,手术患者占比、四级手术占比、平均住院日等医疗质量指标以及病种CMI值、费用、药品、耗材消耗指数等DRG评价指标.

其次, 分析专科病种治疗费分布与医疗质量情况 ,探查其中具有较高治疗费占比或日均治疗费的高收益病种,以及手术、四级手术占比、CMI值较高的疑难病种,同时通过与全省均值进行比较,判断专科在治疗同类疾病过程中的总费用及药耗消耗情况.

最后, 运用波士顿矩阵分析法,将病种医疗指标与费用指标相结合,将病种划分象限, 确定在科室医疗服务收入(病种合计治疗费、日均治疗费或治疗费占比)与技术难度评价(手术患者占比、四级手术占比或CMI值)指标方面表现较好的优势病种,为下一步的病种结构调整明确方向.

②病种结构调整预测模型

为直观反映病种结构调整对专科运营情况的影响,构建病种结构调整预测模型.

首先, 确定结局变量,用于反映专科运营管理情况 ,包括医疗服务收入、专科成本合计、治疗费占比、日均治疗费等费用指标,以及手术/四级手术占比、科室CMI值等医疗指标.

其次, 梳理影响以上结果指标的过程变量 ,如科室出院人次、实际占用总床日数、药品、耗材成本,模拟提升专科优势病种出院人次占比,观察科室工作负荷、耗材成本、药品成本等预测变量的变动情况,从而反映病种结构调整对科室医疗收入、成本补偿、手术/四级手术占比、科室CMI值等运营指标的影响.

最后, 形成医院专科运营管理分析体系 ,推动医疗资源合理化配置.

(六)科室运营支撑决策建议

从当月收支结构、成本管理、收支预算、项目预算、物价因素、资源配置、科室绩效管理、运营效率等工作入手, 运营助理为科室提供运营质量数据化分析报告.

协助临床科主任进行科室运营管理目标的制定与实现,包括做好预算编制、申报和执行管理,制定规范可行的管理流程,加强科室成本管控、病种成本分析,分析调价因素对运营效果的影响权重.

开展定期的临床专科运营绩效评估 ,提出针对性改进建议,为科室的预算计划、发展规划等提供决策支撑,服务临床专科发展.

使运营管理成为科室管理中的组成部分,形成科室完整的工作机制.

让医院对科室、科室对医师的工作有客观的评价依据.保障科室间、医师间同一评价体系中的公平竞争,健全标准化、制度化的医院和科室管理机制.

本期完结

医院专科运营助理机制建立与完善是一个长周期任务，

当前各大医院均稀缺相关人才，且领导层面更需要贯彻运营管理的思想。

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