世界咖啡是行动学习工具中最热闹、最好玩、最常被人采用的一种，如果把世界咖啡比作美女的话，一定是落落大方、热情开放的那一类。我和世界咖啡的结缘，却有着一段传奇的故事。
无限勾引，不予满足
最初是通过电子工业出版社出版的《世界咖啡》这本书了解世界咖啡的。这是一本多个世界咖啡实践者合写的介绍各自在其组织中开展世界咖啡的文集。
当时我带着很强的目的性去读这本书的，一心想学到具体的操作流程和办法把世界咖啡从书本搬到现实中去，因此，非常机警地对书中不同公司开展“世界咖啡”的行动学习的案例介绍搜寻他们实操的具体步骤，试图把若干实践案例中的实操细节拼凑起来，以期复原一个可操作的“世界咖啡”方案。
但遗憾的是，把书读了好几遍，脑海里并没有形成一个可以操作的流程和方案，因为其中没有任何一篇文章介绍世界咖啡的具体操作办法。我当时恨透了这本书，这种“无限勾引，不予满足”的感觉让人沮丧。
用想象力“考古复原”
2011年用友干部与专家夏令营上的世界咖啡行动学习方案是我和用友大学同仁在《世界咖啡》这本书中一点一点“考古复原”出来的。那时只知道“世界咖啡”这个概念，实际上不知道具体该怎么操作，当时只有一些碎片化的知识和《世界咖啡》这本参考书。
不得不承认，那时是带着很强的目的性去读《世界咖啡》这本书的，非常机警地对书中不同公司开展“世界咖啡”的行动学习的案例介绍搜寻他们实操的具体步骤，试图把若干实践案例中的实操细节拼凑起来，以期复原一个可操作的“世界咖啡”方案。但遗憾的是，把书读了好几遍，脑海里并没有形成一个可以操作的流程和方案。
掩卷沉思后，觉得我研讨的方向错了，越拼凑不出实操的细节，越应该把握其精神实质，在保持其精神实质和基本框架不变的大前提下，要勇于创新，用自己的智慧创造性地填补那些不清楚之处。
目的不一样了，看书的方式也就不一样了，这下才认认真真地研究世界咖啡的七项原则，对世界咖啡的精神实质有了一个把握。
凭借对此书的精读，我对行动学习的理解也升华了。
一旦掌握了其精神实质，胆子就大起来了，不再小心翼翼生怕跑偏地在书中用“考古”的方式试图复原细节。而是在保持大体流程和框架不变的基础上大胆创新，用自己的创新填补细节。只要不背离行动学习的精神，不影响“世界咖啡”的大体流程，每个环节都可以大胆创新。
这个指导思想让我有豁然开朗的感觉，后来就创新性地植入了很多内容，如桌位的轮换规则、每轮的口号、表彰发言的小红花、每20分钟研讨的小流程的定义……这些具体的做法都是我们在不违背基本精神的基础上创新的。
只要不违背大的精神，小的细节完全可以创新发展，这次大胆创新让我充分理解了老子“有之以为利，无之以为用”思想的精髓——有的部分固然要继承好，没有的部分为我们创造了巨大的创新空间。以至于我后来认为任何事情都可以区分出约束条件和创新空间，有创新空间的事情做起来才更刺激，事无巨细地都讲透了反倒没什么意思。
正是这次行动学习项目的设计，让我对行动学习背后的精神实质和基本原理的理解有了升华。2011年干部与专家夏令营上“世界咖啡”的巨大成功，给了我极大的激励。我们改编的“世界咖啡”因为其参与性强、氛围热闹、易学好用等突出的特点，后来流传甚广。
2011年在用友体系内就把“咖啡”喝遍大江南北了，再后来用友的顾问为客户做世界咖啡，用世界咖啡的方式开展市场活动、推进项目实施和客户培训。
第一次亲密接触
2011年3月，我应邀参加一个人力资源总监和企业大学校长沙龙，主题是“用友大学办学实践分享”，我是主讲。与会者多数是大企业的高管，组织者对我做了有点夸张的介绍。
我一进教室就感觉气氛不对，来宾们派头都很大，很多人摆出一副挑战的架势，好像要看看我究竟有多牛。这时候，如果我一上来就讲用友大学的办学经验，不管讲得多精彩，他们都会是一个评价：不过如此，没什么了不起的。所以，宣讲是没有效果的，好在我是建构主义者。
一开场，我就说：“在座的各位百忙之中抽空来听我讲，一定都是带着问题来的吧？”那些来宾显然是带着问题的，可能一路上都在想如何挑战我。我继续说：“所以，每个人用即时贴写三个你最想在今天下午解决的问题。” 所有来宾分成六组，每组八人。写完后我要求每组讨论产生最能代表本小组的六个问题，六组共产生三十六个问题。我又让大家把这些问题贴到黑板上，合并同类项。之后给每人三次投票的机会，全班投票选出最关心的六个问题。
半小时后，六个问题选出来了。假如这时候我这就六个问题一个一个讲用友大学的实践，就又上当了，来宾们还有抵制心理。我说我不会回答这六个问题，建构主义认为，所有问题的答案都藏在学员的内心，其实根本不需要我回答这些问题。然后我把这六个问题分配给六个小组，第一组认领第一个，第二组认领第二个……第六组认领第六个，我们一起做“世界咖啡”（指不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自见解，互相意见碰撞，从而激发出意想不到的新点子）。四轮下来花了两个小时，来宾们讨论很热烈，交流得很愉快。然后我组织各组组长轮流汇报。汇报完已经过了三个小时了，我还没有开始讲我的内容。
这时候我就问大家：“现在各组的汇报对你关心的问题有没有贡献？有没有价值？” 所有人都喊很有价值，有很多值得借鉴的经验。
我紧接着问：“我明天还要到另一个城市开同样的沙龙，我可不可以上来就说，昨天我们已经做了一个同样主题的沙龙，来了五六十个业界大腕，大家一起探讨了组织能力提升的六个问题，我们认为这六个问题应该如此这般解决。这样讲他们会买账吗？” 来宾们摇头说可能不买账。
我问为什么呢，怎么做才行呢。
有的人说，恐怕还得再这么折腾一下。
所以，人就是欠折腾的，不折腾一趟就觉得这些知识不是自己的。如果不折腾，他们会找到一百个理由排斥我讲的内容。
带领学员围绕组织能力提升的话题建构了三个小时之后，我作为用友大学的代表，用四十分钟分享了一下我们的实践和体会，大家都认真倾听了。
那次沙龙对我的启发很大，更坚定了我对建构主义的信仰。后来我发现，所有的课程都可以改成建构主义的，用微行动学习的方式进行。
实际上，跟传统上课比，花费的时间是一样的，因为直接宣讲的方式讲师会把大量时间用于解释所讲观点。直接把问题抛给学生，学生们研讨完汇报，讲师会发现自己原本要讲的内容学员大部分已经汇报过了，讲师只需要把自己讲的内容做一个概括总结、重点强调补充般地讲授就可以了。所不同的是，学员的理解程度提升了，参与度增高了，讲师也轻松了。
运用之妙，存乎一心
也正是这次行动学习项目的设计，让我意识到：学习不能只学表面，而要把握其实质，在指导思想不变的情况下，具体实践中完全可以大胆创新。从那以后，我就经常给人讲：在21世纪的今天，学习不能满足于照猫画虎，而要边学习、边发展、边实践、边创新。
因为我们学习的是人们过去的成功经验，而我们要面对的是现在的人和要解决的问题，所以一定要能够透过现象看本质，从别人的实践中借鉴那些有滋养的元素，然后再创造性、发展性地根据当前的目标、形式、群体特点植入一些新的元素，两相结合，发展出精神实质既不走样，表现形式又与时俱进的方法。
后来，我们的团队之所以每年都能发展出新的、独特的行动学习方法，得益于我们对行动学习背后的团队思维原理、行动学习作为解决病构问题的方法技能这一本质把握得比较准，做到“术中穷道”方能“以道御术”，达到“运用之妙，存乎一心”的境界。
掌握了方法背后的思维过程的实质，理解了每一步要达到的目的，设计行动学习项目可参考的素材就很多，可以把多种行动学习方法上各截一段重新组合，也可以在常见教练工具、管理工具等等其他工具基础上改造，甚至可以根据一些前人的故事直接发明创造。比如，2014年“新用友故事”行动学习就是受《领导力引擎》的启发，从壳牌石油案例中引申发展出来的。
能够创新和发展出自己的方法，我认为是掌握水平升华的标志。
……
