创业难，守业更难。时移势易，企业在发展过程中难免栽跟头。危机关头往往是诸多问题胶着其中，极大程度上考验创始人的智勇和决断力。挺过去的企业或许就能历劫升仙，但有些企业却不得不面对沉寂的命运。
公司经历挫折后，创始人翻盘的过程往往非常精彩。创业家 & i 黑马选取了小米、京东、新东方三个案例，解析创始人在危急关头是如何拯救公司的。
01 小米雷军——守正出奇
2011 年，我国手机市场还是功能机的天下。国际大牌手机高居 4000-5000 元价位，“中华酷联” 集中在运营商定制机市场。小米则靠着 “低价高配” 杀了出来。
此后，小米旗舰机型基本款定价均为 1999 元，此后相继推出了 1499 元小米青春版、999 元红米和红米 Note 攻占千元机的市场。一套漂亮的连环拳下来，一时风头无两。
2011 年，小米销售收入 5.5 亿元，2014 年跃升至 743 亿元。站在风口上的小米春风得意，成为其它公司效仿的对象。
➤ 2016，小米的惊险时刻
但市场风向变得很快。回顾 2016，雷军用 “迷茫” 二字作为总结。
据 IDC 数据显示，2016 年小米手机出货量为 4150 万部，同比下跌达 36%，全年出货量市场份额从 2015 年的 15.1% 下跌至 8.9%。同期，华为、OPPO 和 vivo 却高速增长，纷纷跻身全球市场前五。
事实上，一路狂奔的小米在 2015 年已有疲态。2015 年初雷军提出小米手机目标发货量是 8000 万台到 1 亿台，结果全年销量 7000 万台，未达到预期目标。
2015 不 “OK” 的雷军，2016 只求 “开心就好”。
但显然雷军开心不起来。
手机发展史上有过太多王者，摩托罗拉、诺基亚、黑莓、波导…… 他们都曾引领过潮水的方向，但最终都落得寂寥的境地。小米稍显颓势就陷入一片嘘声。
小米怎么了？
● 供应链系统
小米手机出货量不断攀升后，供应链问题就开始暴露出来。智能手机的供应链全球高度整合，上游高度垄断。没有备用供应商，一旦主供应商出了问题，就会出现产品跳票、断货问题。
产能不足，小米被外界贴上了 “饥饿营销”“耍猴” 的标签。
● 过度依赖线上，线下布局迟缓
数据显示，2015 年华为利润增长率高达 49%，主要源于线下渠道；vivo 2015 年出货量同比增加了 66.7%，线上渠道出货占比仅为 5%。雷军意识到电商只占商品零售总额的 10%，到今天为止 90% 的人买东西还是在线下买。
“就算线上 100% 是你的，你也只有 10% 的市场。”
干掉线下渠道、节省成本是小米成功的方法论之一，小米骨里子缺乏线下基因。当线上增长乏力、市场下沉时，小米线下渠道短板开始凸显。因此，小米错失了县乡换机潮。
● 品牌定位
近两年随着消费升级浪潮的袭来和一批互联网手机品牌的诞生，小米曾高举 “性价比” 大旗的优势不再。此外，小米一系列产品都在主打性价比，未能产生差异化的利润。
● 技术趋于保守
小米力推的小米 Note 因未跟上指纹识别大趋势等原因，高配版冲击 2999 元无果，成为最失败的旗舰机型。小米联合创始人刘德坦言，在三星退出高端机舞台的时候小米未能抓住机会，顺势去补三星的空间。
➤ “守正出奇”
面对困境，雷军意识到到小米还很 “虚”，决定缺啥补啥，并为小米开了一则 “守正出奇” 的药方。
● 在供应链问题上，2016 年夏雷军亲自接管。同时，雷军搭建了一支协同团队应对手机产供销一体化的挑战。
● 面对线下渠道的软肋，雷军提出在新零售的业态下，未来三年要开 1000 家小米之家，做科技界的 “无印良品”。
● 小米一改营销风格，明星代言、冠名综艺、楼宇广告多方位出击，雷军也亲自参与直播和综艺，意欲重新俘获年轻用户。
● 在核心技术方面，小米 MIX 全面屏、松果芯片、变焦双摄……小米通过创新获取市场话语权。
“守正” 的同时也在寻求 “出奇”，小米生态链迎来野蛮增长。
小米生态链是以手机为核心向外辐射手机周边、智能硬件、生活耗材等。
奉行“把朋友弄得多多的，敌人弄得少少的”小米自 2013 年底到 2016 年底，累计投资 77 家生态链公司。据悉，2016 年小米生态链销售额达 100 亿元。
经过调整补课，2017 年 Q2 小米手机出货 2316 万台，环比增长 70%，这个数据刷新了 7 年来小米季度手机出货量的纪录。小米因此重返世界前五，再次驶入快车道。
雷军激动地表示：“世界上没有任何一家手机公司在销量下滑后能够成功逆转的，除了小米，只有小米能够创造这样的奇迹”。
小米能够逆转颓势，雷军表示是分清了自身的优势和劣势，重点抓住劣势，放弃了 KPI 和销量，全力夯实基础。
在雷军看来，如果搞不清楚企业问题出在哪里，就容易乱决策。企业都是被自己击败的，遇到困难一定是基本功有问题，遇到压力时一定要坚持守正出奇，且守正比出奇更重要。
02 京东刘强东——铁腕归来
和雷军相比，大佬刘强东的 2016 也舒服不到哪里去。
“2016 年 8 月前后，是京东最困难的时候。” 刘强东今年 6 月在接受《财经》采访时表示。当时京东股价跌至 19.51 美元，是上市两年以来最低点。
出现问题的原因在于——京东的 “大公司病”。
2014 年 5 月，京东集团赴美上市。上市前，刘强东卸任京东商城 CEO，继续担任京东集团董事长兼 CEO，逐步退出了日常运营和管理。
2013 年，刘强东选择去哥伦比亚游学，邂逅奶茶妹妹，对京东大撒手。放权是有意为之。因为在刘强东看来，“京东发展到了一个检验团队协作、团队自主性的时候了。”
但两年后，京东内部，2016 年 Q1 京东经营亏损达 8.649 亿元。同时，京东战斗力逐步下降。高管不做决策，大量事情议而不决。
京东之外，强敌环伺。
一方面，菜鸟崛起加上京东第三方业务占比提升，在物流和用户体验上，京东与天猫的差距逐渐缩小；另一方面，阿里启动新零售战略后迎来了高增长，而京东 2016 年营收增速则首次跌下 50％。
面对这样的京东，刘强东坐不住了。
➤ 内部——铁腕调整
刘强东是不信雷军那套飞猪理论的。
在他看来，“你是头猪，飞到天上去，是疯狂了十几秒，但摔下来死得更快。”
“京东是一分拼搏一分收获的企业，不是耕耘，而是拼搏。” 京东从升斗小店发展为电商巨头离不开战斗精神。但随着京东壮大，创业早期的价值观被逐渐稀释。
“京东依然是一家创业公司，依然离我们的目标非常遥远。” 在某次早会上刘开始重申。
2016 重回一线的刘强东，对内进行了一系列的调整，核心是聚焦、进攻和提升效率，调整的逻辑是扬长避短、强调闭环、强调授权。
● 在人事组织上，京东进行了一次大换血
市场副总裁熊青云调岗，由徐蕾接班；京东商城前 CEO 沈皓瑜调岗；
王振辉从京东智能调回京东商城，重管物流体系；马松负责商城研发部。刘强东开始重用自己信任并符合京东价值观的人，给予足够的空间，让高管们敢于决策。“价值观从来不是凝聚人的东西，而是选择同样价值观的人，文化才能趋同。”
● 刘强东重掌业务一线
商城的 10 位主要高管、集团总共 18 位高管直接向刘强东汇报。在重大事件的决策上，刘拥有京东 80.2% 的投票权。
● 在业务层面，京东收拢战略，梳理新老业务
京东国际化战略计划搁浅，将独立的京东海外事业部就被合并到京东商城体系。此外，刘强东将亏损的京东到家与京东金融以合资和独立运营的方式进行剥离。
➤ 对外——全面开战
对外，刘强东强调进攻，“猫狗大战” 不断深化。
对于零售，刘强东奉行的是“十节甘蔗”理论，即零售业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前 5 个归品牌商，后面 5 大环节则归零售商。吃掉更多的甘蔗节数来获得增长。
2016 年，京东加大了对外开放的服务力度。京东未来将把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台，通过连接实现增长。
● 在物流方面
2016 年 11 月 23 日，京东集团正式宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放，希望京东物流成为中国商业社会的基础设施提供商，“形成拳头打出去”。2017 年 4 月京东物流独立。
● 在商超方面
京东通过收购 1 号店扩大商超的竞争优势；服饰家居事业部被战略拆分成了大服饰事业部和居家生活事业部。
此外，京东进一步加强了开放平台的基础设施建设，以吸引高毛利商品进驻。在和天猫对垒中，京东守住 3C、家电的阵地。
➤ 重回创业公司
刘强东的回归让京东从大公司重回创业公司，市值也从低谷到创下新高（创业家 & i 黑马注：最新市值 633 亿美元）。
京东在连续亏损 11 年后，在 2016 年年度财报中宣布盈利 10 亿元，摘掉了亏损的大帽子。
近日，刘强东撂出狠话“5 年内 100% 超过天猫，成为中国最大的 B2C 平台。”据数据显示，目前京东 GMV 增速是 42％ 左右，天猫是 28％ 左右。因此，京东在 5 年内超过天猫真不是刘强东在 “放卫星”。
谈及天猫，刘强东认为，“行业价值链理论决定了业务范畴越广的公司越能创造价值，而那些只做单一环节（例如交易平台）的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益。”
在刘强东看来，“创造价值才能得到回报” 是所有商业模式的基础。京东所有战略都是做好 10 年、20 年的准备，我们希望在未来 12 年中成为全球最大的零售平台。京东虽然从 12 年前就落后别人，但我们终究会赢。”
03 新东方俞敏洪——紧急刹车
新东方在也曾踩过和京东类似的坑——由于创始人抽离，企业出现战略失误。
2012 年，新东方由于宣布其调整 VIE 结构的动作引来了 SEC 调查，公司股价下跌 34%。2013 年，俞敏洪由于应对 SEC 的调查，对新东方规模控制注意不足。
新东方的一些管理者认为要想极速发展，不能光靠教学质量。2014 年，新东方新增了两百多个教学点，招收了 1 万名未经任何培训的老师。值得注意的是，新东方发展了十九年也只开了不到五百个教学点。
为了冲收入，新东方不断提高各门课程的价格。为了留住学生，新东方某些教学点一次收取 3 年学费、拓展 1 对 1 服务。盲目扩张导致员工激增 40%，新东方运营成本和管理模式遭到了挑战。
数据显示，2014 年底，新东方总收入增长 14%，但与之对应的却是净利润率下降 8％、学生人数减少 11%、家长要求退款、口碑下降…… 等问题。
新东方开始出现崩盘效应。
➤ 紧急刹车
2014 年底，俞敏洪发现如果再不停下来，新东方就要被折腾完了。俞敏洪深知，任何一个教学点质量差了，3 年之内连翻本的机会都没有。“因为老百姓上一次当，3 年之内绝对不会再相信你了。”
为了应对危机，一方面，俞敏洪开始狠下心大变革管理团队，组建新的核心管理队伍；另一方面，他在所有大会上新东方一再强调教学质量、研发教学产品，严格限制一对一业务。
2015 年初，俞敏洪对新东方进行了两大改革：第一，所有考核指标去除收入和利润；第二，人力资源考核对关键人物，严禁使用任何收入和利润数据，取而代之的是考核 “健康轨道指标”。
“健康轨道指标” 包含：
- 学生人数增长。
- 老师素质的提高。老师必须考到一定分数之上。此外，2015 年新东方教师队伍中 211、985 毕业生必须占到 40%。
- 在考核基础上，给优秀的老师加工资，淘汰不合格的老师。
- 客户满意度、客户推荐率。
经过俞敏洪的改革，新东方从追求利润和收入转向了狠抓教学质量和教学产品。夯实基础不是件容易的事。“当你把事情做对了，好事比预想的来的快得多。”
2016 年初，新东方收入增长 25%，利润增长 4%，股票升到 40 多美元。
➤ 善于计算
公司发展并不等于大就是好，尤其是教育公司。公司规模快速增加，营收增速比较快，但由于付出成本太高，利润率相反会降低。暂停扩张，公司深耕现有业务，提高利用率，降低成本后，利润率反而会升高。
教育企业过度追求规模扩张和营收的短视行为，不仅使企业有经济负担，还会导致培训质量下降，伤害教育品牌声誉和企业生存。
“当你着急想要做大时，你需要一个人用理性的方式把你去拉回来。”俞敏洪在一次演讲中反思。
正如新东方 CEO 周成刚所说，企业一定要先做强再做大。做强是找寻规律和理解教育的本质的过，“没有深刻的理解，企业就做不出一种可发展和可复制的模式。”
做教育培训机构的人，都需要回归本源，将教育培训的理念和做生意的理念良好地结合。
大海航行靠舵手，企业的前行则离不开优秀的领导者。在俞敏洪看来，一个企业的成功某种意义上就是创始人的成功。创始人和企业始终绑定在一起，一荣俱荣一损俱损。
04 总结：拯救 “四步走”
“花无百日红，人无千日好”，一个公司也不可能一直处于巅峰，危机常常不期而来。
从上述三个案例，我们可以总结出破解危机的通常四步：创始人再次回到一线，找回企业的创始人基因；重新搭班子；定战略；在埋头奋斗一段时间后，企业重回高地，创始人公开复盘。
