阿里hr和腾讯hr是怎么理解产品经理思维的？

腾讯的产品思维主要有关3个方面：

 1、用户画像。用户是什么样的，他们在哪里，是什么人。

2、用户参与度。如何让用户参与，让角色透明化。

3、迭代。如何快速敏捷迭代，如何进行管理优化？

阿里的HR产品思维有7个方向：

1、用户思维：把员工当成用户而不止是客户，HR是提出解决方案的人，呈现在用户面前的所有交互界面都要友好，让用户要有参与感。

2、痛点思维：找到用户的真正需求尤其是培训工作，帮他们建立需求。

3、移动思维：将HR的工作和移动工具相结合

4、场景思维：创造体验式的产品

5、迭代思维或者组件化思维：

6、运营思维：灰度发布，品牌传播，持续服务

7、数据思维：用数据说话

1、产品思维跟普通思维有什么不同？

2、深谙产品思维的产品经理是怎么工作的？

产品经理是专门负责产品管理的人，负责调查并根据用户的需求，确定要开发的产品，选择要使用的技术、商业模式，推动产品的开发组织。产品经理还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营，确定和组织实施产品策略，开展产品管理活动。

由此可见，产品经理是产品的设计者、推进者、运营者。

1）设计者：调研用户、分析需求，讨论、形成方案。

2）推进者：和开发沟通产品需求，推进开发实现产品上线。

3）运营者：维护产品内容、提升活跃度和用户量，进行市场推广。

将产品思维引入HR工作，看腾讯HR对产品思维的运用有哪些可以写入教科书的经典案例

案例1：安居计划——用户需求为先

2012年，腾讯一个特殊群体的流失率引起了HR的特别关注：毕业进公司满3年的小伙伙伴。其流失率，达到普通员工流失率的3倍。腾讯花了大力气，培养三年，刚刚可以培养成独当一面的骨干，却要离开。

 HR针对核心伙伴进行了深入的访谈，收集第一手信息，答案居然是：房。

 原来2012年前后深圳房价快速攀升，加薪幅度高如腾讯，也远远追不上房价涨幅。曾经优秀的毕业生们，灰心于高企的房价，选择了逃离北上广深，回到二线城市或家乡置业。

 HR和CFO立刻行动起来，进行头脑风暴，发现三个关键点：

第一，基于投资回报和公司薪资增长，这些孩子将来一定可以买得起房，腾讯需要做的，只是提前这个周期；

 第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；

 第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。

基于这样的分析，腾讯HR推出了著名的“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。

该举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中的关键时刻起到了帮助。

在这里小编不得不轻踩一下小米。小米也推出过“半价内购房”。腾讯VS小米，一个深度挖掘员工需求，切实推出实在福利；一个抛出福利房噱头，却还需要员工去思考该福利有没有买单价值。

用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。

案例2：企业文化培训——让用户参与设计

每个公司都有新员工培训，其表现形式基本体现为“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯摒弃灌输式文化洗脑，从用户出发！让用户参与设计！让员工自己参与进来！

腾讯学院牵头，把内训做了一个小小的改变，把企业文化授课时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。

该任务要求新员工在几天时间里，任找一位老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后小组讨论和分享。

小小的改变带来巨大的变化：过去的新员工，特别是程序猿儿们比较害羞，也不太会找话题跟人交流，长期只跟自己团队沟通。有了达人访谈之后，整个人开始变的主动，也有了攀谈的由头。公司电梯里、午休食堂内，随处可见羞涩的技术宅主动和老同事搭讪，了解腾讯老故事。

在交谈的过程中，新人原先了解的腾讯文化，逐渐丰满成一个个“腾讯人”，这样的感性交流，也帮助新人迅速建立起公司里的广泛人脉。

用产品思维做HR，要让用户参与设计，变被动为主动。即使是惯常的企业文化培训，也可以焕发新的活力。

案例3：优化绩效体系——敏捷迭代

绩效体系建设一直是HR们心头的难题，尤其是互联网公司，形势变化频繁，产品迭代迅速，绩效体系建设必须跟上业务的节奏。而腾讯HR，是在一家两万人的公司改革优化运行十几年的绩效体系。

 腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望考核更弹性化，能从四档过渡到五档。

旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。腾讯HR思考：能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步放大，逐渐解决。因此在绩效改革时，HR共做了三轮灰度迭代。

第一轮，“先尝自己出的狗粮”。考核变革最先在HR的300人中试点，试点发现，方案设计再完美，员工未必真正能感受到。这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点，HR们对方案做了修改。

第二轮，“寻找典型团队”。新的灰度测试在业务部门3000人的团队试水，又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾。基于这些反馈，HR们再次对方案做了一轮优化。

第三轮：“全公司推广”。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。

绩效考核一年一次，半年一轮的灰度迭代，历时一年半，HR将原先需要完善管理工具的时间，缩短了整整一半。绩效体系变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步向前，层层递进。

未完，待续——产品思维，做更好的HR服务！

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