传统企业转型案例之天联网-无法逃离的大环境

引言：

过去5年，中国经济逐步进入了新常态，互联网在中国蓬勃发展；同时，借助互联网浪潮，不同行业的传统企业也开始利用互联网来转型。然而，“互联网+传统产业”并没有形成大规模的成就，传统企业或观望，或浅尝辄止。究其原因，传统企业转型互联网面对的重重困难让传统企业望而却步。

托比研究认为，产业价值链冲击、线下资源利用、推动转型的决心与勇气、团队组建、转型思维差异等方面是传统企业转型最容易遇到“坑”。根据案例分析，有些企业转型相对顺利，有些企业转型相对困难。转型相对顺利的企业，很多时候亦是在转型中遇到过这些“坑”，但是较好的跨过去了；而转型相对困难的企业，碰到过一些“坑”，短时间内还难以脱困。比较而言，传统企业决策层转型的决心与勇气、团队组建两个方面容易遭遇挑战，其次是传统企业决策层思维差异、已有资源利用方面。总体而言，大趋势下，企业转型有风险；但若不转型，风险仍是风险。

对此，托比研究截取《问题、思路、案例：中国传统企业转型报告（2017）》报告中案例部分在托比网公众号进行推送，期望他们的转型经验能为行业人在传统企业转型之路上提供借鉴。

案例价值点：天联网作为天音通信有限公司旗下垂直型B2B电商业模式的全国性子务平台，是公司在应对市场环境变化做出转型的重要步骤。本案例着重分析天联网分销业务的转型背景和转型路径，以求给行业人士带来更多参考价值。

天联网（www.tianlian.com）是天音通信有限公司旗下垂直型B2B电商业模式的全国性子务平台。天联网是基于互联网技术与传统分销业务相结合，汇集上游供货商、运营商与下游终端门店，提供集手机分销交易、支付、物流、售后、信息交互于一体的开放式B2B交易平台。

天音通信有限公司的上市公司为天音通信控股股份有限公司（以下简称“天音控股”，但后期天音通信变为天音控股下属控股公司）。由此，天联网亦是天音控股手机分销业务的重要载体。

天音控股主要业务为手机分销、移动互联网、移动转售和白酒业务。手机分销业务为公司基础核心业务，经过二十年的发展，已拥有丰富的渠道资源和强大的终端分销能力，同时还保持着与国内三大运营商不断加深的合作关系，实现了行业内独有的营运商合作模式。

1996年，天音通信从摩托罗拉代理分销商开始做起。那个时候，也是天音通信这样的手机国家级销售渠道总代理商（国代商）最辉煌的日子。

随后国产品牌兴起，像摩托罗拉等外资品牌份额缩小，天音通信等分销商也开始走下坡路。不过苹果掀起的智能机风潮又让国代商过上好日子。但是，好景不长，国产品牌再次在供应链、成本以及创新上迎头赶上，国代商再次深陷困境。

2013年4月中旬，天音通信（上市公司名称为天音控股，下同）公布了2012年度业绩快报，净利润却为负2261万元，这是天音通信上市十年来的首次亏损。而另一家在深圳证交所上市的国代商——爱施德境况也是如此，2012年巨亏2.5亿元。

天音通信和爱施德只是国代商整体境况的缩影，在运营商和电商的双重夹击下，它们正在走下坡路。按照行业分析师的观点：运营商渠道夺走了国代商的销量，电商渠道则破坏了它们的价格体系，总而言之，是让国代商少赚钱。

但冰冻三尺，非一日之寒。虽然2012年度，两家上市的国代商首次出现亏损，但是危机并非自2012年开始出现。

在2011年，两家公司的业绩就出现较为明显的颓势。2011年，天音控股净利润同比大幅下滑83.69%，爱施德净利润同比下滑39.82%。

2011年，这是个有趣的时间点。在这一年，经过之前的市场培育，运营商3G业务增长进入快车道，进入大规模普及阶段。运营商比以往更加重视智能手机终端的集采，千元智能机就是其中的代表，运营商通过大规模集采来推动3G市场的快速增长。终端厂商对此自然举双手欢迎，但这却触及了国代商的痛处。

多年以来，靠着超强的渠道渗透力，国代商成为产业链中不可或缺的一环。传统的方式是，国代商与手机厂商签订合作协议，可以包销厂商的手机产品，承包下来后，国代商分配各渠道的配货以及营销方案，层层下派，赚取手机包销批发及零售的差价。但是现在运营商直接和终端厂商合作了，让国代商感受到被抛弃的滋味。

除了运营商，电商渠道也在抢夺国代商的地盘。而电商对国代商伤害最大之处在于，破坏了后者的价格体系，线上屡屡降价，自然使得国代商非常被动。不过尽管有运营商、电商的因素，但问题归根结底，还是因为国代商自身不适应现在的市场环境，所以造成目前这种困境。

手机国代商作为全国的销售代理，多年来已经建立一套成熟的金字塔状的治理结构。全国代理一级级往下细分到省级代理商、地市级代理、县一级代理甚至到乡镇一级。这点是优势，渠道渗透力极强，但是这种模式并不适应现在的渠道扁平化趋势。环节过多、流程时间太长，到消费者手中时产品已经过时，造成产品积压严重，库存压力加大，国代商自然日子不好过。

终端厂商对手机国代商的优点和缺点也是心知肚明。此前爱施德是三星手机中国市场最大的代理商之一，但后来三星中国手机部门对其销售渠道结构做出调整，改变所有产品通过国代商总代理销售的模式，对全国家电连锁零售商、手机专业连锁零售商等进行产品直供。除了三星，苹果也在渠道上“大动手术”，由全国总代独家供货开始向多元化发展，总代的话语权被极大削弱。这些终端厂商的举动，加速了国代商的沦落。

面对困境，国代商们也在寻求新路。天联网即是天音通信手机分销业务的突围途径。天音通信高层透露，天联网是线下分销的价值被降低的情况下，结合互联网思维变革行业，把上下游成本降得更低，库存降得更到位，通过提供线上服务来提升分销价值的一种新模式。

2013年初，时任天音通信电商和平台事业部常务副总经理的陈彤被天音通信CEO钦点，负责拓展天音的一门新生意——把天音通信的业务搬到网上去。不过，当时包括CEO和陈彤在内，没人知道怎样去做这一块业务。

2013年3月，陈彤与团队封闭研发B2B手机分销平台，他们坚信这个平台能够帮四六级市场的小微零售店找到全中国最优质的手机货源。经过3个月的挑灯加班，2013年6月18日，天联网安徽站正式上线。

2013年9月，安徽分站销售额突破5000万元，销售量突破89000台。

在安徽试点的成功极大鼓舞了初始团队。2013年11月，天联网趁势开始往全国拓展。陈彤把天联网全国拓展的首战选在了杭州。短短半年时间，天联网在杭州月度销售额就突破了1亿元。

截至2014年6月，天联网已在安徽、浙江、河北、湖北、江苏、福建、江西、黑龙江、山东等14个省完成布局，服务超过38000个小微客户，会员10万左右。

2014年6月18日一周年纪念日，天联网正式宣布铺向全国。7月2日，天联网又正式对外发布“好机汇”频道，全国和分省供销模式并存。好机汇在打造中国通信市场B2B开放交易平台的同时，开创了全国各地买卖双方自由地跨地域交易模式。

天音控股对天联网的定位是“天联网为服务中小客户而生”。天联网建立的B2B线上分销平台，并不会与天音通信现有的线下分销渠道相冲突，而是结合天音通信现有渠道优势，去覆盖到以往线下未能覆盖的T3以下的偏远地区。天音试图通过天联网打一场翻身仗。而同行爱施德于2013年推出电子商务B2B平台爱施德在线。

表1 中国手机各级市场划分

资料来源：天音通信

一直以来，手机国代商分销的下游以地包为主，通过层层分包的形势进行产品销售。2013年下半年以来，国代商开始关注由中小客户群体的构成的长尾市场。究其原因，T1-T3市场饱和度较高，蛋糕已经被瓜分完毕。2014年一季度开始，T4-T6手机市场销量超过T1-T3，成为新的必争之地。而在T4-T6市场，店面数量大、容量小且地域分散，物流到达有一定困难，售后服务水平稍差等因素，B2C模式困难重重。B2B将成为主流模式，既有传统优势的发挥，又有对新渠道的探索。

分销商尤其是国代商的核心能力在于“一个中心、两个抓住”：一个中心是以运营能力为中心，包括产品操盘、资金周转、存货周转等，两个抓手分别是优质的产品资源和广泛的渠道覆盖。B2B平台生态则是融合了以上的核心能力在内，必将成为重要的抓手。通过B2B平台的打造，能够抓住长尾市场，让中小客户与自己的关联度更高，抱团而强大，与厂商的谈判的底气、获取优质产品能力、争取渠道酬金的额度都将提升。

天联网上线的目的就是通过把信息、价格打通、透明，这使得中小零售商赚钱更难，毛利率变得低。同时，在中国人力成本变高的情况下，天联网通过B2B电商模式，将人力、店铺、渠道成本压缩，转变成效率，通过提供服务成为产业链的一种需求。简而言之，就是通过互联网思维变革行业，改变分销模式，把上下游成本降得更低，库存降得更到位，来提升价值和竞争力。

2014年9月，原凡客诚品副总裁、互联网服装品牌初刻创始人许晓辉低调加盟天音通信，任天联网CEO。

2014年12月，天联网第一款定制手机“金刚爆品”上线，上线首周全部卖空。

2015年1月，天联网迎来了网站页面及功能的全新改版上线，并且同时发起一轮声势浩大的促销让利活动，回馈支持天联网的提货客户。

2015年3月13日，天音通信对外宣布全资子公司天联华建正式进行公司化运营，独立负责旗下B2B电商分销平台天联网的全面运营。

据当时报道，2015年天联网全面发力手机以及智能设备分销，并整合线下中小零售客户资源，搭建集合采购、销售、售后服务的线上线下一体化O2O平台。

互联网是马太效应市场，加速做大市场占有率是关键，这也是天音通信成立天联华建独立子公司的背景，以公司化、资本化运作，来加速做大市场规模。

在天联华建内部成立大会上，天联网CEO许晓辉带领核心管理团队集体亮相，并详细介绍了天联网战略规划及实施策略。当时业界认为，许晓辉的加盟显然说明天音通信可能会在电商方面有所动作。此外，面对国内外智能硬件产业的快速发展，天音通信也将借助天联网在该领域加大力度。

此时，天音通信正在面向物联网时代搭建一个“小米式”生态：上游整合手机及智能设备供应链资源，下游通过移动互联网产品和虚拟运营商业务获得海量C端用户，中游凭借天联网线上交易及O2O服务体系将两端打通成闭环，同时天音通过投资方式正在布局智能设备产品品牌，这样就构建出一个完整的B2B2C场景，从而实现一个“小米式”生态布局，以业务组合拳建立物联网时代的新型分销零售通路。

天音这种布局与通信行业近年发生的巨大变化有关：T1-T3市场日趋成熟，T4-T6以下市场手机快速成长，智能设备正在爆发式增长，上下游企业对O2O场景建设需求大增，同时，以社交为核心的社会化分销及无店铺销售发展势头迅猛。在渠道扁平化、中介环节缩短的大趋势下，传统分销行业需要全新的解决方案。

2015年6月5日，天联网全面启动拼音域名（www.tianlian.com），原有域名（www.telling.com）和新域名（www.tianlian.com）并行使用一段时间后将彻底停用。这是继天猫、京东、易迅等B2C电商平台后，B2B电商平台领域内首例域名变更。

2015年9月，传统手机渠道分销企业天联网华东战区区域服务平台上线，标志着天联网区域服务平台上线闭合完成，进入新的战略发展阶段。

2016年4月，天音控股发布公告称，公司拟收购天音通信30%少数股权，交易完成后，天音通信将作为天音控股的全资子公司，进一步增加上市公司在手机分销领域的业务规模。

天音控股此前注重代理国际品牌，以苹果、三星、诺基亚等品牌为主。受国内手机品牌质量快速提升的影响，近年来三星、诺基亚等品牌的销量显著下降，对公司业绩影响较大。2015年以来，公司加强国内品牌的代理分销业务，为小米、华为、联想、魅族等大品牌厂商分销产品，快速提高产品周转率及销售效率，减少产品积压的库存。

梳理天联网发展历程可以发现，天音控股于2013年6月推出全国性电子商务平台“天联网”，在全国一线至六线城市布局了从线上到线下的分销网络，构建了垂直型B2B及B2C电商商业模式。2015年3月份，天音通信的全资子公司天联华建成立并独立开展手机及智能终端线上分销平台的商业化运营，开展线上分销和撮合业务，为B端客户提供解决方案，并提供物流和金融服务。天联网平台整合了上游手机和智能设备供应链资源，建立了中游天联好机汇、天联在线、天联优配、天联智家、天联优修服务平台，并在下游为近百万家中小零售商和消费者提供O2O场景化服务，全面打通手机零售的供应链。

图1 天联网业务模式

数据来源：公司公告 广发证券发展研究中心

好机汇（开放平台）

好机汇是为手机买卖双方全新推出的基于互联网技术与传统分销业务相结合，汇集上游供货商与下游终端门店，提供集手机分销、交易、支付、物流、售后、信息交互于一体的开放式B2B交易平台，该平台开创性地实现了全国各地买卖双方自由地跨地域交易模式。

天联在线（自营平台）

天联在线是天联华建旗下的自营电商平台。天联在线通过内容丰富、品质卓越的商品和服务提供丰富的手机和智能设备，以快速可靠的方式送达客户，并且提供深度的营销服务支持。

天联智家

天联智家为天联网B2B电商平台旗下的二级资讯频道页，前身为天联网资讯中心版块。

天联智家网站关注智能手机、智能设备产品及市场、行业资讯。向上承载手机和智能设备厂商产品推广、品牌传播的需要，向下为线下门店等天联网客户寻求新的产品品类和生意模式，谋求打造通信市场行业人员活跃参与的新辣资讯互动平台。

天联优修

优修是“天联新动”旗下子O2O项目。依托天音科技现有服务网络，整合更多售后资源，与天联在线贯穿。客户在客服中心享受手机维修同时可在网站开展预约维修业务后实行寄修。

2016年3月，天音控股发布的年报显示，2015年天联网所属的北京天联华建通信科技发展有限公司营业收入6554万元，净利润为-5305万元。

公开渠道信息显示，2016年8月，原天联网CEO许晓辉加入猎豹移动，担任副总裁职务；在此之前，陈彤于2015年初离职，创立厘米网。

至此，单从手机分销业务看，作为四大国代商之一的天音通信的转型并没有达到预期效果，我们回顾转型过程，难免不对此感到惋惜。天音通信转型中遇到的最大客观挑战莫过于市场环境已经变了。

在天音通信转型之初，正处智能机替换功能机时代－运营商渠道是国产手机厂商的主要销售渠道。到了2014 年，小米用互联网思维做手机，压缩中间环节，直接让利给消费者，提供高性价比的产品，最终年出货量超过七千万台，攀登国内手机市场第一。小米独特的电商模式取得了成功，因此，越来越多手机厂商纷纷效仿，要么自建商城，要么依托京东、天猫等第三方电商渠道。随后，中国手机市场进入存量用户时代－智能手机进入存量替换为主导的发展阶段，中国手机市场已经出现了一个质的转折点，从快速增长的增量市场竞争，转为换机为主的存量市场厮杀。因此，天音通信手机分销业务的转型不仅要面临手机市场进入存量市场的大环境，还要直接面临与天猫、京东以及手机厂商自身电商平台的竞争，其中压力不言而喻。

从企业角度观察，传统企业转型最难的不是一个领导者掌握互联网思维，而是让整个企业掌握这种思维。因为转型就意味着对整个机制、结构的挑战。所以传统企业转型，很大程度上也是一种思维的转变。

幸运的是，近年来天音控股在做手机分销市场的基础上，也在基础分销、移动互联网、移动通信转售三大产业上深化布局，不断寻找新的利润增长点，后三项业务将为天联网发展提供更多支撑。

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