“节奏要快，这至关重要，”这是今年6月H&M首席执行官Karl-JohanPersson在面对在线竞争日益增长的情况下，表明计划加快该公司的电商发展时说的话。但有分析师认为他的动作还不够快。
H&M与Zara的母公司西班牙Inditex集团，以闪电般的生产速度、最新流行趋势主导的产品设计、庞大的零售业务在时尚界闯出一片天。但当今的数字破坏新浪潮则是来自Asos、Boohoo、Zalando和Amazon等电子商务玩家，而快时尚巨头们的追赶速度则是一反常态的慢。
市场调研公司欧睿国际报道，去年全球有14%的服装和鞋类的在线市场，价值2317亿美元。在世界主要经济体中甚至占到更高比重：在美国，在线销售额在2016年为15.5%，英国为18.7%，中国则为25.9%。鉴于H&M和Zara的目标受众是最为精通数字技术的消费者与“千禧一代”群体，这些快时尚巨头动作如此之慢实在令人匪夷所思。事实上，根据瑞士信贷（CreditSuisse）估计，在线业务仅占Inditex集团全部业务的5.5%、H&M则约为4%到5%。H&M并未透露在线销售占比多少，Zara母公司也对其“集成”商店和在线模式讳莫如深。
Zara对电商玩家正侵吞市场的现状反应较慢，直到2010年才推出了Zara网站——而在此10年之前Asos就已经发布了仅在线可购、面对18到35岁人群的明星类似款预售时装系列（去年Asos销售额已达18.7亿美元）。最初感到犹豫，主要是因为担心快递交付成本与回报会对盈利能力造成太大的影响以致将现有门店陷入僵局。
Zara的门店始终是Inditex集团“Pull模式”的组成部分，即一线员工的反馈将用于驱动品牌时尚决策（门店经理的每日反馈信息都与超过700人的设计团队分享）。品牌集中库存、研发速度更快、更容易履行在线订单。品牌多数产品来自位于西班牙、葡萄牙、土耳其与摩洛哥的总部，10间物流中心（全部位于西班牙境内）可在48小时内向世界任何地方输送产品，新款货品通常仅需3周便能实现草稿到出货，每周店内将有两次新品上架。
Zara还拥有的优势是客户群年龄较大，更愿意掏更多钱购买高价位时装。对H&M来说，在线业务似乎更加艰巨，因为该品牌购物者年龄通常在15至25岁，对价格更加敏感，相比之下Zara的客户群年龄主要是18至35岁。
“我们认为，在服装零售市场细分中，的是平价时尚零售商最容易受到在线的颠覆，”法国兴业银行（SociétéGénérale）分析师AnneCritchlow说，她还表示平价零售市场（自然也包括H&M）要么全部通过在线销售，比如像Boohoo这样；要么完全通过实体店销售，比如Primark这样：“零售商是很难尝试同时通过两个渠道进行销售的，这对它们来说也有损害。”
实际上，对H&M来说，较低的产品售价使其更难抵销运输成本。为降低成本，H&M从亚洲采购约80%的产品，而在亚洲，更长的前导时间使其更难对需求做出快速反应。这也使得该品牌更难与纯网络零售商竞争，这些零售商的网站新鲜程度更高，并可根据需求变化调整报价与产品售价。尽管Persson表示H&M如今预计每年最低有25%的网络销售额增长，盈利能力与门店盈利能力相当，品牌在未开发市场的重点依旧是继续开设大量商店。鉴于市场再度面临新一波电商增长浪潮，现有约4300家商店H&M今年另外500家新门店计划，分析师们纷纷质疑继续着重开设实体门店是正确选择。Irwin先生说：“我们依旧不认为积极推行战略适合当前环境。”
1、纯电商竞争者对行业的颠覆
过去10年中，大众时尚市场竞争力已经越来越强，大批新玩家以更快更好的服务进行在线销售。位于柏林的Zalando就是行业“颠覆者”之一，该零售科技公司提供免费送货以及欧洲境内长达100天的免费退换服务，这绝对是一位难以匹敌的竞争对手。Zalando目标销售额增长幅度在20%至25%之间，在线款式包括Reebok、Levi’s等1500多个品牌。而相比之下H&M在上半年的销售额涨幅只有9%。自2008年创业以来，Zalando去年销售额已达42亿美元，因为该品牌进行了诸多大手笔投资，比如能更早、更快送货服务以及获得造型师专业时尚贴士的高级会员服务ZalandoZet。
英国上市公司、纯电商竞争者Asos同样也在创办的20多年的时间里，结合了自有品牌与其它品牌产品精选、低价、当地快速配送服务。网站全部1500万客户中贡献销量中超过半数来移动端，零售商在移动端投入了图片识别搜索等App内置功能，用户可以拍摄产品照片并能从该App全部8.5万件产品中搜索出类似产品。Asos表示预计今年销售额将增长30%至35%。
推出了AmazonFashion的亚马逊，时尚野心也无法让人小觑；该电商巨头旗下还拥有Zappos、Shopbop和EastDane、正在成长中的自营业务Endless.com，以及其最近推出的PrimeWardrobe会员计划，客户可在家中试穿7天，然后再决定购买。这对H&M和Zara构成了极为激烈的竞争。
不过，在线业务不是万金油。贩售3.8美元基本款T恤的Primark，2013年通过Asos试水电商，第一周出现对该产品的“惊人需求”在3个月后就已告终。产品低价加上运输成本使得盈利“很难”，目前为止还没有在线提供产品。
2、H&M与Inditex集团的全渠道努力
他们要如何迎头赶上？Persson今年早些时候表示，H&M正在重新思考门店如何成为全渠道模式的一部分、如何相互融合实现“无缝、平滑、充满灵感的购物体验”。H&M正在其App内添加新功能，比如“扫描下单”，购物者能够扫描门店尺码缺货的产品，并将其运送至家中。H&M在日本还能提供自选时间段交付，并采用所谓“高级分析”，改进算法来改善门店选货与物流。
“这在很大程度上，取决于你是否相信H&M所做的全部变化能在两年内帮助其发展成更好的公司，或者是管理层的乐观是否在这个正在快速发展、而物流问题很棘手的行业里放错位置，”Irwin先生说，“H&M的多渠道实力要追赶同行还有一定距离。”H&M今年仅在英国开始试水“线上下单、线下取货”选项。
巴克莱银行（Barclays）分析师AndrewRoss表示，电子商务将在10年内约占据大众市场服装和鞋类销售额30%。“实体零售公司在建立在线业务时，最大困难实际上是现有的线下业务以及传统体系以及与此相关的整套运营，”Ross表示：“纯电商公司能够自由运用最近科技，搭建效率最高的、以互联网驱动的库存管理系统，但线下零售商往往陷入在现有基础架构上叠搭在线运营的麻烦过程。”
Zara将自己的商店网络形容为“全球、全然一体化的门店与在线模式”。放在开设新门店的重心减少，转移到关注新的旗舰店运作——通过安装无线频率识别系统来帮助员工和购物者在本店以及附近门店或是网上查找产品、提高店面可用性、提振在线销售。
H&M与Zara“绝对已经落后了，他们真的需要像比如缩短送达时间之类的举措，购物者们现在就需要他们这么做，”调研公司GlobalData全球零售研究总监MaureenHinton表示，尤其是H&M，该零售商“正在面临更强大、竞争更激烈的市场，手头能花费的预算越来越少，但是与Zalando以及亚马逊、Primark的竞争却越来越激烈。”快节奏做电商确实是至关重要。
