从成立到出售，YouTube 的前 18 个月，发生了什么？

2005 年，当 Steve Chen、Chad Hurley 和 Jawed Karim 共同创立 YouTube 时，美国的宽带网络还处在起步阶段，互联网是否能有效支持视频传输还是一个未知数，更不用说达到今天这样的普及程度了。

YouTube 的诞生，是一个极具风险且起初并不被看好的创业。

2005 年 2 月，三名 PayPal 前员工创立 YouTube；

2006 年 10 月，谷歌以 16.5 亿美元的价格收购 YouTube。

在收购前的 18 个月，YouTube 发生了怎样的故事，中间的产品路线发生了哪些转变？又是如何宽带流量难题的？为什么决定卖给谷歌？

在红杉资本的这期播客中，红杉资本的常务合伙人的 Roelof Botha 与 YouTube 创始人和几位早期成员一起回顾了 Youtube 在被谷歌收购前的关键时期，干货很多，Founder Park 做了编译整理。

一些有意思的点：

• 油管最开始是个视频打分、交友网站，但无人问津，后来才转向了视频版的 Flickr。

• YouTube 的诞生基于多个潜在的潮流趋势：如 Flickr 等照片分享网站已经风靡一时，宽带互联网刚刚兴起，而具备视频拍摄功能的数码相机也日益普及。YouTube 团队还独具慧眼地认识到：无论用何种设备或编解码器创建的文件，Flash 都能在浏览器中播放视频；同时，新兴的云托管技术让视频能够低成本、高效率地传输。这些，缺一不可。

• 即便是 YouTube，也需要一种方式来启动用户增长的飞轮。将视频嵌入到 MySpace 页面上，就是推动飞轮持续转动的最初动力。而如今，MySpace 早已无人问津。

• 团队巧妙地利用新兴云托管服务提供商的多样化资源，降低了托管成本。尽管这一方法难以长期维持，但这一开创性的举措让他们在有限的预算下实现了初步的规模化发展。

• 决定出售给谷歌的其中一个原因，是版权官司越来越多，扛不住了。而之所以交易这么迅速，也是因为担心版权方知道收购的事情后有更多起诉到来。

• 谷歌开发的内容 ID 识别系统，主要的作用是让版权持有者知道 YouTube 是他们合作伙伴而不是对手。Youtube 和他们是站在一起的。

• 在收购中寻求深度协同：谷歌收购 YouTube 已成为双赢收购的经典案例。创始人们选择谷歌作为收购方，不仅因为他们的产品与谷歌组织世界信息这一使命之间的协同效应，还因为谷歌承诺保持 YouTube 品牌独立性。如今，YouTube 占据了谷歌收入的重要部分。

01 

如果照片分享很受欢迎，

那么视频应该是下一个

Steve Chen：我是 YouTube 的联合创始人兼首席技术官。1999 年，我来到硅谷加入 PayPal，我是它最早的 10 名员工之一。我真的很向往硅谷，在这里，技术、想法和产品能够很好结合在一起。

Roelof Botha：在 PayPal，Steve 遇到了产品设计师 Chad Hurley 和软件工程师 Jawed Karim。PayPal 迅速崛起、上市并被 eBay 收购之后，他们开始考虑下一步的计划。

Steve Chen：那时候，要决定接下来做什么很难。我知道我可以加入另一家像 PayPal 或 Facebook 这样的初创公司，或者为一家更大、更成熟的公司工作，在那里上班，或者继续留在 PayPal……这些都是选择。

当时我才二十多岁，我告诉自己「我要给自己两年的时间」，或者更准确地说，因为有了从 PayPal 时期攒下的约 10 万美元，我想如果我用完了这笔钱，那就回去上班。但如果连几次大胆的尝试都不做的话，我很不甘愿。所以这最终成为了我投身创业的原因。

Roelof Botha：于是 Steve、Chad 和 Jawed 开始讨论他们可以一起创办什么样的公司。

Jawed Karim：当时有几件事情对我们产生这个想法有重要影响。

首先是 2004 年 12 月 26 日发生的印度洋海啸。印度洋海啸第一次让普通人记录的内容变得非常重要。当时现场没有专业的新闻播报员。我在关注这个事件，但很难找到视频。所以有些视频会在网络服务器上传播，你得先下载文件。它可能是某种未知的编解码器格式，你可能没有安装这种编解码器，所以就无法播放它。

Roelof Botha：记住这是 2005 年，那时候美国大多数家庭才刚刚开始第一次使用宽带互联网。iPhone 还没有发布。在线观看和分享视频是一个缓慢且复杂的过程。

Steve Chen：很多时候，在某个设备上拍摄的视频也没办法在不同的设备上播放。这还是在 iPhone 出现之前的几年，对吧？而且当时还得做一些额外的工作，你通常需要下载额外的软件。不能直接在浏览器里观看任何东西。

所以，我认为做 YouTube 的目的还是想弄明白未来的趋势会是什么。

我们确实认为视频会是下一个趋势，如果照片分享真的很受欢迎的话，那么视频自然会是下一步。人们已经习惯于彼此分享和上传照片，但视频还是新事物。而且在很多方面，它仍然是一个挑战，甚至连使用互联网作为主干网络是否可行都还是未知数。

我们仍然要解决所有这些技术问题，就是所有这些不同的编解码器。你该怎么办？你如何在浏览器中嵌入视频，而又不需要强迫人们下载另一个应用程序来做这件事？

Jawed Karim：我记得在某个网站上看到一个广告，他们使用 Flash 来播放视频。非常震惊，因为我以前从未见过。我甚至不知道 Flash 可以播放视频。

我一看到它，就想：「哇，这真的可以解决所有这些视频编解码器、所有这些不同视频格式的问题。」这就是灵感的火花。如果我们有一个网站，任何人都可以上传视频，并且可以用 Flash 播放这些视频，会怎么样呢？

02 

油管一开始是个视频交友网站

Roelof Botha：与此同时，随着宽带的普及，具有原生视频录制功能的数码相机变得随处可见，云基础设施也刚刚开始形成。这给 YouTube 提供了完美的契机。但创始人的最初想法其实是瞄准了一个非常具体的垂直领域。

Steve Chen：我们还没有大胆到说我们要成为整个互联网的视频平台。当时有一个叫 HotOrNot.com 的服务，人们只是上传自己的照片。如果你作为访客访问这个网站，当你看到一张照片时，有两个选择：你可以投票「好看」或者「不好看」，然后下一张照片就会出现，继续投「好看」或「不好看」。

所以我们就想，那为什么不做一个视频版的呢？于是，就在 2005 年的情人节，我们注册了 YouTube.com 的域名。

Jawed Karim：一开始，这是一个约会网站，所以界面和现在的完全不同。那时候，你不能自主选择要看哪个视频，会随机看到一个视频，然后需要对这个视频进行 1 到 10 的评分，之后才能看下一个视频。

Steve Chen：我们在 2005 年 5 月左右推出了这个服务。然而过了一周，根本没人上传视频。所以，这个约会网站只存活了一周，我们就把它改成了现在的 YouTube。

Jawed Karim：那时候，Flickr 可能是最大的图片分享网站。于是我们决定不做视频版的「Hot or Not」了，我们要做视频版的 Flickr。

Steve Chen：我觉得当时我们做了个明智的决定：与其放弃，不如再试试。我们不把重点放在约会视频上，而是完全开放，用户想要上传和分享什么样的视频都可以。但即使我们把范围扩大到任何类型的视频，效果也不是立竿见影，没有立刻就看到了巨大的增长。

03 

油管病毒营销的成功，

全靠 MySpace

Roelof Botha：「病毒式传播」这个概念现在和 YouTube 紧密相连，很难想象，但在从约会网站转型之初，它几乎无人问津。

Jawed Karim：并没有一炮而红。我当时在做网站，会查看访问日志，我记得查看日志时，有 24 小时没有任何记录。所以，有很多天，互联网上没有任何人会访问这个网站，甚至连我们自己也不会去访问。那时候感觉有些沮丧。我心想，这怎么可能呢？我们有这么多视频。我觉得这是个很酷的想法，但基本上，地球上没有一个人在过去一天里看过它。

Roelof Botha：在商业中，有一个原则叫做「网络效应」——连接到网络中的参与者越多，网络就越有价值。一开始，创始人就面临了一个关键时刻：怎样才能让人们开始使用 YouTube，从而促发网络效应呢？

Steve Chen：我们试图在 YouTube 内部营造一种氛围，那就是如果你有想法，那就提出来，我们会试试，看看哪个管用。我们会尝试各种东西。

记得我们曾通宵工作，开发了一个功能，这个功能现在已经不存在了，那就是视频回复，就是如果你非常喜欢一个视频，那就可以自己也录一段视频来回复这个视频。这就像是通过视频来对话一样，每个人都预先录制视频来参与对话。这个功能现在没有了，但它就是一个例子，只要一个工程师有想法，我们就可以去尝试它。

Roelof Botha：随着时间的推移，公司不断尝试各种新想法。比如，一个简单的想法就是视频会自动播放。页面一加载，你就不需要移动鼠标去点击播放按钮了。这似乎是一个很小的功能，但公司做的所有这些小事，加在一起，为用户提供了一个愉快的体验。

最终，真正推动增长的是他们一开始就具备的一个功能。

Steve Chen：直接嵌入 YouTube 视频的功能是我们从一开始就有的。

那时候我们是一个新品牌，刚刚才注册的新域名。为了把新品牌推出去，就需要利用那些大家已经熟悉的平台，这样他们才会愿意尝试一个新的服务。所以，我们允许用户在 Craigslist（早年的一个分类广告网站）上嵌入视频，也可以在 eBay 上嵌入视频。

当时，你可以在任何允许插入 HTML 代码的平台上嵌入视频。但我们还是需要让人们有理由使用这个新平台。到了 2005 年，对于 YouTube 来说，这个理由就是 MySpace。

很多人会发照片，但他们没有办法分享视频。在 MySpace 上，你可能会碰到一个朋友在他们的个人资料里展示视频。视频上会有 YouTube 的标志，也许你之前没见过。但也许五分钟后，你又看到另一个朋友分享了另一个带有 YouTube 标志的视频。就这样，两三天、四五天之后，你开始看到越来越多的视频，最终，你会点击并访问那个 YouTube 链接。然后，你会在 YouTube 上找到其他想看的视频，并分享出去。所以，YouTube 能够获得的那种病毒式传播效果，其实是建立在 MySpace 的基础上的，但这一切都是自然而然发生的，我们在实际的营销和广告上没有花一分钱，这完全建立在消费者和用户自己身上，他们利用 YouTube 提供的服务来满足自己的需求，并帮助我们推广产品。

Roelof Botha：嵌入功能让 YouTube 的网络效应开始发挥作用，并使其逐步运转起来。在接下来的几个月里，一个活跃的生态系统开始形成。

Jawed Karim：在初期，网站并没有突然开始大火，但每周都会有一些视频突然走红。我记得最早走红的一个视频是，有个人在房间的一头向另一头的罐子里扔硬币。

所以，每周都会有一些疯狂的、新奇有趣的视频出现。一开始只是一周一次。然后这种情况开始更频繁地发生。先是每三天、每两天一次。当然，最终，每天都会有一些令人惊叹的新内容。所以，它就是这样火起来的。

04 

油管早期吃掉了互联网 40% 的带宽

Roelof Botha：2005 年末，在推出不到一年并获得初步成功之后，YouTube 的创始人开始寻求融资，部分是为了支付迅速增长的托管和视频服务成本。就像我们在红杉资本做出的大多数投资决策一样，支持 YouTube 的决定也是充满争议的。在互联网泡沫破裂之后，很少有面向 C 端的互联网公司能够成功扩张并做得有声有色。

我认为 YouTube 可能成为互联网上用户生产视频的聚集地，他们有一个非常棒的团队，产品使用起来既愉快又简单。

在我们主导了 YouTube 的第一轮融资后不久，这个小团队就搬进了红杉资本的办公室，在寻找自己的办公空间的同时，很明显 YouTube 正在以前所未有的速度扩张。它也很符合潮流。人们经常围在一台笔记本电脑旁，观看最新的热门视频。

Steve Chen：2005 年是互联网的新时代。有两个视频获得了超过一百万的观看量。一个是《周六夜现场》的视频片段，另一个是耐克的一个视频，罗纳尔迪尼奥在球门柱上玩足球，我认为是一个叫 Joe B 的用户上传的。所以，它看起来像是用户上传的，但实际上是耐克自己传的。我们最终飞往俄勒冈州，与耐克的团队和营销团队会面，并赞扬他们在 2005 年这个互联网视频新时代之初，就尝试用不同的方式向消费者营销。

我们从这两个视频里体会到了什么的病毒式传播。

Roelof Botha：病毒式传播的视频成为了一种文化现象，YouTube 的观看量继续攀升。令人惊讶的是，Jawed 离开了公司去追求研究生学位。与此同时，Steve 和 Chad 开始招兵买马来帮助他们建设这个平台。

Steve Chen：我明确告诉他们说：我不知道这个公司在未来三到六个月内是否还存在。但我可以告诉你们的是，这将是你们人生和职业中最难忘的三到六个月。

这是最大、增长最快的视频服务，无论它会怎样发展，它都会成为一个传奇——不仅是在故事书里，而且还将是互联网的传奇。这可能会是一个失败的尝试，也可能会是一个成功的案例，但不论怎样都肯定会广为人知。

Roelof Botha：YouTube 的增长势不可挡。成立仅仅一年，他们的挑战就不再是如何引起人们的关注，而是如何防止网站在新用户激增后崩溃。

Steve Chen：YouTube 早期快速成长的日子是激动人心的，充满了故事，其中许多故事仍然鲜为人知。

业务的增长并不像许多早期的初创公司那样依赖于产品和工程，而是从后端、系统端、基础设施端持续地扩大规模。当时，我们使用了整个互联网大约 40% 的带宽。

Roelof Botha：当时人们没有充分理解的一个关键点是，从工程角度来看，团队在利用云基础设施方面做得非常出色。而当时亚马逊网络服务（AWS）还不存在。我们能够利用第三方供应商的云基础设施，并且公司使用开源软件来大幅降低成本。

Steve Chen：在 2005 年，有些公司试图通过在托管空间服务中提供超出市场水平的服务和智谋来击败竞争对手，他们声称将为你免费提供 2000GB 的数据传输量，至少他们认为没人能在单台机器上使用这么多数据传输量，直到 YouTube 的出现。

Yu Pan：我当时在 YouTube 的职位是高级软件工程师。我们当时就找了一家名叫 ServerBeach 的小供应商。他们规模很小，但我们达成了一项协议，获得了无限制的网络带宽。我们喜出望外，想要最大限度地利用这一点。

Steve Chen：ServerBeach 的团队都惊呆了，硅谷这个只有七八个人的初创公司，不仅用光了他们数据中心的所有带宽，还占用了他们的备用带宽。我们全都用上了。

我们的模式是，每当单台机器接近 2000GB 的数据传输量时，我就再去买一台机器，这样就又有 2000GB 了，然后再来 2000。这对他们来说显然不是一个可持续的模式。但当然，这不是他们的错，因为在 YouTube 之前，没有人会产生这么多的流量。

Yu Pan：当我们查看预测时，发现我们很快就会把他们的带宽占满。这很惊人。另一方面，就是这些带宽的成本也跟着飙升。

Steve Chen：没人料到 2005 年会突然出现一个服务，在几个月内就占据了互联网流量的 20%-30%，而且还不知道它会继续发展到什么程度。

Roelof Botha：YouTube 通过采用云托管的方式实现了经济高效的大规模扩展。但随着云提供商对他们最初提供的条件表示不满，YouTube 来到一个十字路口：我们需要建立自己的基础设施。

Colin Corbett：我当时是 YouTube 的网络总监，我们预测未来托管的成本会令人咂舌。

我加入后做的第一件事就是签下了我们的第一个数据中心，这样我们就可以运营自己的基础设施，并能够更严格地控制成本。因此，我们最终自己协商了带宽，协商了服务器价格，并拿到了更低的网络设备价格。

Steve Chen：我们不得不大量购买机器。你必须在周六、周日的早上亲自去卡车上拉机器，把它们用电梯运上来，然后亲自插上网线。

当时电力是个问题，因为要给这些机器供电。但当时的问题是，你必须提前四到六周订购机器。然后在交货时在停车场等着，再亲自把 42U 机架（这些 100 磅重的机架和机器）搬上楼，然后必须自己插上所有的东西，包括网络电缆和电源线。

Colin Corbett：我 1 月份加入。数据中心在 3 月份就准备好接收流量了。

我们的托管提供商跟不上节奏。他们的设备基本上已经失效了。原本应该是这个平稳迁移的过程，现在却瘫痪了。数据库要好几天才能修复。我们当晚就必须切换设备，所以只好强制迁移，因为别无选择。

Roelof Botha：但即使 YouTube 迁移到自己的基础设施上，其持续不断的增长仍然带来了艰巨的挑战。

Colin Corbett：一个例子是，我们意识到几天后我们的网络容量就会耗尽。周六总是我们的高峰日。我们已经订购了一批新的网络设备，也就是新的网络服务器。为了让机架准备就绪，我们与集成商合作。这通常需要等好几个星期，但我们说服了他们，让他们请尽快送过来。后来他们周五 6 点左右就送到了我们这里。卸货之后，我们想把设备放好，这样数据中心就准备好了，但他们只来了一个人。这些完全组装好的机架重达 1600 至 2500 磅，根本没办法把它抬上斜坡，送到数据中心里。

所以我打电话给 Klein，他也是团队的一员，他和他的妻子也来了，我们三个一起把它推上斜坡，送到数据中心大厅，这样那天晚上就可以把它固定好。网络设置好了，一切都部署好了，我们那晚挺过去了。

Yu Pan：我对带宽方面其实不太有信心，至少在 Colin 加入之前是这样。所以这让我们可能稍微有一点喘息的空间了。

Steve Chen：从很多方面来看，2005 年至 2006 年是美国宽带普及率真正开始惠及大众的时期，而且当时还是在服务器端。

我认为YouTube 是第一个真正需要大量网络带宽的案例，而这比 2005 年之前对服务器端的要求要高得多。

Colin Corbett：如果我们没有自建基础设施，那就会遇到一些问题。托管提供商在规模上早就跟不上了。

而且托管提供商的月费会一直上涨，我们会更快地耗尽资金。

05 

答应卖给谷歌的一个原因，

是版权问题

Roelof Botha：到了 2006 年，YouTube 开始专注于创造广告收入和建立可持续的业务。他们的技术优势使得 YouTube 能够以较低的成本提供视频服务，即使广告费率不高，也能获得一定的利润。但他们很快就发现自己陷入了一个全新的法律困境：如果用户生成的视频中包含受版权保护的材料，那么从这样的视频中赚取广告收入会不会违法？

Zahavah Levine：我是 YouTube 的第 23 名员工。上班第一天，创始人 Steve 就递给我一个宜家箱子，让我自己组装办公桌。

我曾是 YouTube 的总法律顾问兼商业事务副总裁，也是 YouTube 的第一位律师。

YouTube 找我，是因为我当时是科技行业少数几位对在线服务音乐授权有丰富经验的律师。

23 名员工中，大多数都不满 25 岁。当时我已经 37 岁了，经常觉得自己是屋子里的成年人，有时，还觉得自己就像是公司的「祖母」。

Steve Chen：在最早的时候，我们就知道，YouTube 作为一个平台，要想生存、发展和持续增长，就需要找到一种公平的方式与平台上所有的参与者合作。这包括内容创作者和内容版权拥有者。

当然，还包括那些愿意在平台上投放广告、支付广告费用的广告商和营销人员。

Zahavah Levine：我刚加入 YouTube 时，YouTube 刚开始尝试在网站上投放广告。但 YouTube 投放广告的能力受到了法律问题的限制。

用户开始以各种不同的方式上传包含商业音乐的视频。一些人上传了所谓的 MTV 风格的音乐视频，但更常见的是，用户会上传他们自己的视频，要么独自一人，要么和朋友们一起，唱着歌，或者随着背景音乐跳舞。

我面临的最大问题是，YouTube 是否能在不承担用户上传侵权内容责任的情况下，建立一个基于广告的营收模式。

Roelof Botha：所以，版权从一开始就是一个重要的问题。在我们决定投资之前做尽职调查时，这个问题就浮出水面，那些经历过 Napster 事件的人对此深有感触。我们试图从别人的错误中吸取教训。甚至在融资完成之前，我们就已经开始与律师合作，确保我们完全了解法律规定，确保我们在公司里做对所有事情。

Steve Chen：Napster 是第一个在互联网上分享音乐内容而获得成功的例子。

他们在为自己的辩护中采取了非常激进的态度来应对音乐标签和分销商对他们平台上的内容许可权的质疑。YouTube 出现在 Napster 之后，我们觉得他们的模式不可取。

Zahavah Levine：1998 年，国会通过了《数字千年版权法》（DMCA）。这项法律旨在平衡版权所有者和在线服务提供商之间的权利。DMCA 为在线服务提供商规定了有限责任，为他们提供了一个「避风港」。

我很清楚，如果 YouTube 符合 DMCA 避风港的条件，它就有可能取得巨大的成功。但如果不符合，并且 YouTube 要对所有侵权的用户视频承担侵权责任，那就没希望了。一切都取决于 YouTube 是否符合 DMCA 避风港的条件。但法律条文本身并不明确，存在很多模糊之处。

我打电话给一个朋友来征求意见，他恰巧是世界上最顶尖的版权律师之一。我们在旧金山 Mission 区我最喜欢的一家小酒吧里碰了面。

我就问他：「YouTube 会不会面临一大堆官司，最后被告到倒闭？」他耸了耸肩说：「谁知道呢？」

从某种程度上说，YouTube 要想获得任何收入都得冒点风险。肯定有人会说这收入直接源自侵权。但如果我们赚不到钱，那生意就做不下去了。

Steve Chen：如果我们得率先解决这个问题，那怎么做才能让所涉及的所有人都满意呢？

Roelof Botha：YouTube 认为自己受到《数字千年版权法案》（DMCA）避风港条款的保护，它可以创造一个对创作者、版权持有者和它自己都多赢的商业模式，但娱乐业对这个法律并不买账。

Zahavah Levine：好莱坞曾经是守门人，然后 YouTube 自己打开了门，很多人就走了进去。

音乐公司和好莱坞有着庞大的反盗版团队，每周给我们发来成百上千，有时甚至成千上万的版权下架通知。我们很快就意识到，我们需要与音乐行业和好莱坞达成内容授权协议。

Roelof Botha：虽然 YouTube 成功与华纳音乐和 EMI 等公司达成了协议，但其他公司态度强硬。

Zahavah Levine：环球音乐集团对我们进行恐吓。在进行了几个月还算友好的谈判后，我记得环球音乐集团突然翻脸。

我记得有一位我之前关系还不错的高管，直接在电话里冲我大吼：「YouTube 是靠我们艺人的肩膀建立起来的，它欠我们好几亿美元！」

Roelof Botha：我一生中最糟糕的商务会议就是飞去洛杉矶与环球音乐集团开会的那次。

Zahavah Levine：他们把所有的资深大牌律师都集中到会议室里，会议一开始，他们就挥舞着一份诉讼投诉书，要求大笔的钱。

Roelof Botha：我真的感觉到他们并不在乎与我们共赢，他们会不惜一切代价让我们难过。

Steve Chen：他们掌握着所有的筹码。平台上有些东西是环球音乐集团拥有的。

Zahavah Levine：会议没进行多久，Chad 就同意支付一大笔钱来换取我们还得费力谈妥的授权协议。当时我们根本没办法支付这笔钱。那次会议太糟糕了，我们付得太多了。我难受极了，还担心其他音乐公司会采取同样的手段向我们敲诈巨额资金。

Roelof Botha：我很少遇到这样的商务经历。你知道，硅谷在商务关系上有着不同的风格和心态，更加注重双赢、想要一起成就事业。

你要创造价值，但确实存在如何分蛋糕的问题，但最终的目标应该是把蛋糕做得尽可能大。

我从与环球音乐的会议中感受到的是一种保守的心态：价值是有限的，而我们环球音乐集团得竭尽所能地从中榨取尽可能多的利益，并让你们吃亏。那次会议是个关键节点。说实话，我觉得那次会议真的让我们团队震惊了，因为他们表现出了攻击性和敌意，真是敌意满满。

Zahavah Levine：我觉得环球音乐的这次敲诈是个转折点。

我觉得这是 Chad 和红衫的一个转折点。这让 Chad 和 Roelof 意识到我们面临的版权问题是多么严重，也让他们开始想要把 YouTube 出售给能经受得起更多法律挑战的公司。

Roelof Botha：现在很明显，来自版权持有者的诉讼潮是不可避免的。YouTube 的生存岌岌可危。这个年轻的公司如何应对来自全球最大公司的大规模诉讼呢？

不过，有一个潜在的解决方案，不仅可以保护公司免受即将到来的诉讼，还能确保其长久生存。包括谷歌在内的多家公司对收购 YouTube 表现出了兴趣，而谷歌自己的视频产品并没有受到用户的欢迎。

Roelof Botha：出售公司是一个关键时刻。在这个时刻，创始人即使有建立一个独立且持久的事业的雄心，他们可能也会觉得公司的未来交给能帮助他们实现最终愿景的人会更好。

不幸的是，大公司常常吞并小公司，甚至可能无意中扼杀它们，无法让它们发挥潜力。

Steve Chen：在 2006 年，董事会必须决定 YouTube 的下一步重大举措，是通过收购还是继续作为独立公司运营，自己解决所有问题？

老实说，我们在法律问题上被迫选择了被谷歌收购。

Zahavah Levine：我们实在太小了，几乎连人都招不到，因为大家都忙着用临时措施维持一切。

那时我很清楚，我们需要帮助。

Roelof Botha：我当时很担心，如果我们不出售公司，打版权官司会非常昂贵和耗时。我相信我们会胜诉。但在 2006 年，融资环境远不如今天。我们很难筹集一亿或两亿美元来打官司。而且，我认为专门为赢得官司筹款会非常棘手。因此，作为一家独立企业，承担这个挑战是令人畏惧的。

06 

史上最快的交易，

可能是为了防止更多诉讼

Steve Chen：对我来说，那是一个非常困难的时期。产品运作得很好，工程师团队也很出色，但我们真的在拼命求生，想要生存下去。在谷歌的支持下合作，显然比独立运作要好得多。Chad 和我认为要想扩展这个项目，我们真的需要一个更大的合作伙伴来引导我们。

Roelof Botha：但这存在风险：如果大型媒体公司得知我们可能被收购，就会加速诉讼。

Steve Chen：我们直接联系了谷歌的董事会，安排了一次会议，讨论他们的意向。我们想进行出售，但需要迅速行动，必须以一种秘密的方式进行，因为我们不希望环球和 EMI 知道我们在与一家更大的公司谈收购。

内部决定想要推进收购后，我们讨论了潜在的收购者，和这些公司中能够做出决策的关键人物会面，直到撰写合同条款，最后在华尔街宣布。这一切都在不到一周的时间内完成。

Zahavah Levine：YouTube 出售给谷歌的交易可能是历史上最快的交易之一。我记得从签署条款到签署正式合同大约只用了五天。我觉得那五天可能是我一生中最艰难的五天。我纯粹是靠肾上腺素在工作。

在谈判 YouTube 出售给谷歌的合并协议时，还有两件事情在进行。首先，我们需要在交易完成前，完成与三家主要唱片公司的许可协议，这些协议我们已经谈判了几个月。谷歌希望在交易完成前就把这些协议搞定。所以在三天内，我们完成了这些通常需要几个月的交易。

而且除了谈判这些唱片公司协议，YouTube 恰好在同一个周末搬办公室。这个搬迁计划已经进行了几个月，没办法停止。我记得 Chris Maxey 和我在 San Mateo 的办公室里，在凌晨两点，试着完成唱片公司的协议。

我们在半夜时分和唱片公司来回发送草稿，每次打印草稿时都会用笔做上我们的评论。突然间，在这一切中，我们的打印机坏了。我们当时在想，「怎么回事？」后来才意识到搬家公司把打印机拔掉了，正在打包。我不得不让他们先放下打印机。

真是疯狂。我整个过程中只睡了几个小时，住在离我们律师事务所很近的酒店里，根本没回家。但我们最终把所有事情都搞定了。

Roelof Botha：在 2006 年 10 月，谷歌以 16.5 亿美元收购了 YouTube，这在当时是一个惊人的数字。谷歌要求 Steve 和 Chad 继续留任，带领 YouTube 作为独立品牌运营，并逐步停用谷歌的视频产品。

Roelof Botha：我觉得双方达成了共识，谷歌的兴趣在于帮助 YouTube 发展壮大。

创始人们清楚地意识到，谷歌真心希望让 YouTube 作为一个独立的业务蓬勃发展。他们明确承诺，YouTube 可以保留自己的品牌，不会改名为谷歌视频，而是继续叫 YouTube。他们会在 San Carlos 维持一个独立的办公室，团队不必全部搬到谷歌总部位于 Mountain View 的地方。

谷歌还愿意投入必要的资金来应对已经提起的版权诉讼，并投资基础设施和数据中心，以支持 YouTube 继续发展，达到今天的规模。

Steve Chen：我真的很感激谷歌处理这次收购的方式，他们信任我们这两个 28 岁的小伙子来管理这个项目。谷歌做得非常好，从未完全将 YouTube 纳入谷歌的控制之下。即使到今天，YouTube 在很多报告结构、组织结构甚至办公地点上依然保持独立。YouTube 有自己的办公室，谷歌也有自己的办公室。

Zahavah Levine：谷歌有足够的资源，眼光很长远，不急于眼前的收入。

果然，就在谷歌收购 YouTube 几个月后，主要媒体集团 Viacom 对谷歌提起了诉讼，索赔超过十亿美元。他们声称 YouTube 要对所有用户的版权侵权负责，指控这些用户未经授权上传了超过 15 万个 Viacom 拥有的节目片段，这些片段总共被观看了 15 亿次。

这就是我们都知道即将到来的生死存亡的诉讼。而且情况变得更糟，因为在 Viacom 起诉后不久，至少还有两个集体诉讼也对谷歌提起，代表体育联盟、音乐出版商以及所谓的「全球所有版权持有者」发起诉讼。这真是相当惊人。

YouTube 被谷歌收购是一个关键时刻，为后续的发展铺平了道路，使 YouTube 成为今天的样子。

Steve Chen：我非常清楚，我们做出了正确的决定，在那个时候以那个价格出售给谷歌。

如果没有被谷歌收购，YouTube 很可能无法在 2006 年和 2007 年生存下来。在谷歌的支持下，YouTube 不仅有资源应对诉讼，还部署了系统，能够立即识别上传到网站的版权材料。

07 

让创作者意识到油管是伙伴而不是对手

Roelof Botha：YouTube 开发的一个不太被人关注的技术，就是版权 ID 标签，这确保了它的生存。坦白说，我认为这也是公司能够蓬勃发展的原因之一。

Zahavah Levine：在谷歌的资源支持下，在我们与 Viacom 打官司的同时，我们努力构建非常复杂的自动化系统，以大规模管理版权和内容许可。在谷歌的帮助下，YouTube 能够设计并构建出一个更强大的内容 ID 系统。这个系统每天扫描数百万个上传到 YouTube 的视频，与全球版权持有者提供的大型音频和视听作品数据库进行比对。

当系统检测到匹配时，意味着它识别出了用户上传视频中的第三方版权材料，系统会尊重权利持有者的选择，可以选择授权、获利并分享收入，或者要求将其从网站上移除。根据我所知，使用内容 ID 系统的权利持有者中，绝大多数选择授权他们的内容并分享 YouTube 上的收入。到今天为止，YouTube 的内容识别系统是世界上同类系统中最先进的。

Roelof Botha：这至关重要。它让版权持有者知道 YouTube 是他们合作伙伴而不是对手。YouTube 是一个有价值的分发合作伙伴，它产生的收入会与这些版权持有者分享。

Roelof Botha：通过建立一个能够合理分享收入的平台，YouTube 成功推动了所谓的「创作者经济」，使普通用户能够从他们的内容中获利。2010 年，一家地区法院驳回了 Viacom 的诉讼，裁定 YouTube 符合 DMCA 的避风港条款，因此免于版权责任。

YouTube 快要 20 岁了，由于其普及性和影响力，塑造了 21 世纪一些最重要的文化时刻。

Steve Chen：对我来说，YouTube 最难忘的时刻是 2007 年我们接到 CNN 的电话。他们希望在 2007 年举行的民主党辩论中与 YouTube 合作，提问不仅来自 2-3 位主持人，也来自 YouTube 用户。这时我开始意识到，这远远超出了我们在 2005 年创建的东西。

Roelof Botha: 如今，YouTube 拥有超过 25 亿的月活跃用户，其中包括超过 1 亿的付费订阅用户。全球超过三分之一的人口每个月都会观看 YouTube。

Zahavah Levine: 在 YouTube 成立初期，它取得了许多令人瞩目的成就，也经历了许多严峻的考。比如构建出能够存储并向全球用户提供大量视频内容所需的技术基础设施，以及与音乐产业达成历史性授权协议，首次以全面许可的方式授权在用户上传视频中使用所有音乐。

Steve Chen: 不能只看最终结果，还要看我现在处于什么位置，看 YouTube 现在的发展，以及这一切奇迹是如何发生的。我认为，回顾 2005 年时的自己，要现实得多。2005 年时，我们以为视频约会服务会是下一个大热的事物。当然，它经历了数百次的演变和转折，才成就了今天的 YouTube。

但是，为了让它成为 YouTube，达到它当时所处的状态，我们这些公司的创始人和创业者必须迈出最初的那几步。几代人都在把 YouTube 作为全球范围内主要的娱乐、教育和内容来源。人们在 YouTube 平台上建立了自己的事业。

关键信息是，如果你有一个想法，如果你想开始做些什么，我认为不要问任何人。尤其是不要问你的妈妈。就像我一样，至少在你的一生中，我强烈建议你试着自己做一些事情，尤其是如果你有一个已经在脑海中酝酿了一段时间的想法，那就试试看。三到六个月后，你就会知道它是否行得通。即使行不通，这也会成为你一生中最难忘的三到六个月。

尝试把自己脑海中的想法和事物变成现实是非常有趣的。当你看到其他用户正在使用你脑海中的这个产品想法时，这是非常有趣的，也是一份美妙的礼物。很难在你生活中的其他任何事情上获得同样的回报。

Roelof Botha: YouTube 故事中有一位无名英雄，那就是 Susan Wojcicki，她是谷歌的早期员工，曾极力主张收购 YouTube，并后来担任其首席执行官长达九年，直至 2023 年。不幸的是，她于 2024 年 8 月去世。苏珊对品牌的贡献和管理对 YouTube 成长为今天的全球平台至关重要。