文 | 阑夕
如果说如今被视作风口的无人零售，是互联网人在线下零售领域的一次大胆冒险的话，那么对于众多深耕线下渠道多年的传统企业而言，这似乎并不是一件坏事。
在移动互联网流量红利终止的今天，线下场景正在成为新的流量价值洼地，这也使得原本有着成熟商业体系的传统品牌有了更多的转型优势，并得到更多的资本支持。
高瓴资本创始人张磊最近在百丽国际内部的中高层战略研讨会上便力挺这家有着20多年历史的“一代鞋王”，他带领的高瓴资本也在不久之前参与了百丽国际的私有化退市，高瓴现持有百丽57.6%的股份，成为百丽私有化后的新任控股大股东。
在张磊看来，拥有2万家“直营”门店的百丽国际有着全球最大的直营销售网络，每天有600万人走入这些门店，如果以互联网的概念量化，相当于600万DAU（日活跃用户），这2万家店及8万名一线零售员工便是“百丽最好的UI（用户界面）+UE（用户体验）”。
这并非张磊作为大股东身份的自吹自擂，自2016年下半年开始，从共享单车到共享充电宝，再到无人零售，几乎每一个创投界认可的“风口”都和线下有着极深的关联，无一例外的特点都是需要有一个线下实物或实体作为触点，吸引用户的同时提供相应的服务。
对于投放得布满大街小巷的共享单车们而言，主要的用户获取场景并非来自传统的线上买量，而是依靠线下实物，通过扫码这样的行为反向为线上App导流。
而相比单车或充电宝，线下门店和其中的销售人员无疑是更加有温度的用户触点，其所附带的服务属性也更强。
当消费从消费实物转变为消费体验的消费升级大潮来临之时，在很多场景下，服务的属性已然大于了购物本身，这或许也是张磊所看到的百丽具有的突出优势。
当初电商高速成长时，人们惊呼电商会取代线下零售，而如今电商们纷纷来到线下，扛起新零售大旗，似乎也是一个有趣的轮回。
同样有趣的是，张磊上一个如此力捧的零售项目——京东，看上去走的却是和百丽完全相反的路径。2010年高瓴资本向京东投资2.55亿美元，这也让高瓴成为京东上市时的第四大股东。
从京东到百丽，这两者看上去或许路径一南一北，但在商业的本质上却是殊途同归。京东是将原本的轻模式电商做重，靠极致的物流体验和供应链优势提供更好服务。据了解，刘强东在2010年找到高瓴资本时只计划融7500万美元，但认定了京东需要烧钱做成“亚马逊+UPS国际快递”的张磊则坚持要投资近3亿美元，这也让京东在此后有了全力推进自建物流的底气。
而作为老牌制造业和零售企业的百丽，也许需要的是将重的生意做轻。“如无必要，勿增实体”，这句话起源自14世纪著名的奥卡姆剃刀定律，核心逻辑便是“保持事物的简单化是对付复杂与繁琐的最有效方式”，如今看来也同样适合亟待转型的百丽。
对于百丽而言，如何通过模式的简化和优化改变制造业固有的“微笑曲线”或许显得尤为重要，这一著名的商业价值分布曲线是由宏碁（Acer）创始人施振荣在1992年提出，当时的宏碁也正处在风雨飘摇的转型期，施振荣不得不借“微笑曲线”理论的提出喊出了“再造宏碁”的口号。
在这条曲线中，产业链中的附加值更多地体现在研发设计和营销销售两端，而处于中部的制造业则属于企业可获取价值最低的部分。
而互联网能够给百丽这样的零售企业带来的则是价值链的重塑。在张磊为百丽描绘的蓝图中，基于2万家直营门店的8万名一线销售人员，以及百丽原有的工厂，拥有完整产业链的百丽可以实现C2M（Customer-to-Manufacturer 顾客对工厂）式的新产业模式——让销售端直接影响设计研发，进而指导生产制造。百丽则拥有这条完整的价值链能够进行改造，正如张磊所言，“线上做得再牛的人，去做线下还是需要一个艰难的学习过程”。
新与旧往往都不是对立割裂的，而是相对的。
新技术、新业态与传统模式之间并非你死我活的替代关系，大多数时候是一种叠加赋能关系，但在这一过程中，有很多企业因为脚步缓慢而被时代丢下，希望用科技改造升级百丽的高瓴显然不希望就此被抛下。
根据张磊讲话中披露的数据，百丽国际目前的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）约为60多亿，百丽依然还拥有着充裕的现金流，可以应对眼前的转型。
当然现金或许并非一家企业转型的唯一要素，在2013年初“女强人”玛丽莎•梅耶尔初掌雅虎之时，雅虎仍然持有54亿美元的现金和等价物，且其中仅将当时已价值超过300亿美元的阿里巴巴股份作价4.53亿美元。
但后来的结果或许大家都看到了，在连续收购了49家公司之后，雅虎自己也沦落到了被收购的境地。不过这一次掌舵百丽的高瓴资本在通过科技改造升级传统企业方面有着很深的经验，对零售业也十分熟悉，在此之前有着颇多成功的案例，包括投资蓝月亮、孩子王等传统品牌。
“零售即服务，内容即商品，所见即所得”，这是张磊对零售业大格局的判断，也是其为百丽构建的转型蓝图——提供线上线下一体化的消费解决方案，并以数据作为串联起百丽线上和线下的桥梁。在《整合：实现商业转型的7大法则》一书的作者瓦克斯曼眼中，“数据是功能整合生态系统的基石”。
充足的资本，准确的判断，以及壮士断腕的转型决心，或许才是百丽转型重新开始的关键，正如耐克创始人菲尔•奈特所言，“有些时候知道何时该放弃并重新尝试新事物也是一种天赋，放弃并不意味着停止，永远不要停止。”
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