高效执行力的本质，绝非不折不扣地执行

文 | 马君 薛颖 

编辑 | 王倩   

在拥抱变革、创新驱动发展的多变时代，企业更需要员工聚焦组织主航道，不折不扣地理解组织意图，驾驭执行艺术，激发实践智慧，超越组织目标。换言之，如何破译高效执行力的密码，是当前企业家面临的集体焦虑。

这种类型的员工，清晰地知道组织目标，也知道如何高效地实现组织目标，最重要的是，他们发自内心地去实现组织目标，并从中体验到一种成就感。

这种类型的员工，清晰地知道组织目标，也知道如何实现组织目标，但不能很好地将个人发展兴趣整合到组织发展的航道上，经常游弋于二者之间，导致执行效率局部受损。

这种类型的员工，知道组织目标，但不清楚如何更好地去实现，往往是低效迂回地实现组织目标。

这种类型的员工，或者囿于能力短板（Ⅰ型），无法清晰地把握组织目标；或者因工作态度不端（Ⅱ型），漠视组织目标，使得工作行为经常游离于组织航道之外，导致无效的执行。

区分不同类型的执行力，为我们采用不同药方化解“执行不力症”提供了依据。首先，针对态度不端的游走Ⅱ型员工，组织应加大价值观同化力度，对于屡次不改的应“斩立决”，坚决予以清除；其次，针对迂回型特别是能力欠缺的游走Ⅰ型员工，应以知识技能培养为抓手，通过跟踪辅导、业务培训、轮岗锻炼等多种形式，培育其执行力。

从提升执行力的管理实践看，上述方案都不难实现。真正的难点在于如何实现从“脉冲型→理想型”的嬗变，即实现由“工作驱动人”到“人驱动工作”再最终到“人与工作高度融合”的转换。

施瓦茨在《遗失的智慧》一书中开篇讲述了一个故事。医院保洁工卢克打扫完病房，但一位长期昏迷的年轻患者的父亲没有看到，指责他没有打扫。卢克二话没说又打扫了一遍，全程和颜悦色。对这种行为应作何解释？

早年受《没有任何借口》、《致加西亚的信》等被奉为执行力圭臬的所谓经典著作的影响，企业家形成了一个根深蒂固的观点：执行力就是在任务面前，不找任何借口，坚决完成；在制度面前，不搞任何变通，坚决遵守。这种迷惑性的观点潜藏至深且影响弥久。如果制度没有伸缩的话，卢克完全可以回绝患者父亲的不合理要求，但是这样的话，会不会引起那位备受煎熬的父亲的情绪对立呢？

事实上，任何工作要求和制度安排都不可能穷尽所有与工作有关的信息，在工作面前不懂变通、不折不扣地执行，实质上割裂了人与工作的关系，否定了人应有的思维张力和弹性，把人简单地视作有应激反应的生物体，运用奖励或者惩罚手段，就可以重复有效地诱导出组织期望的行为。

不可否认，如果任务的规范化程度高，不折不扣地执行的确有助于减少探索时间，直通目标提升绩效。但是，在强调创新驱动发展与跨界协同的今天，工作越来越呈现非线性化趋势，需要员工创造性地工作，我们必须赋予执行力新的内涵。即便像卢克从事的传统程序化工作，同样蕴含着新的执行内涵。

对于卢克的做法，施瓦茨称之为“实践的智慧”，即他对工作的理解已经超越了岗位要求而直通工作的本质——保洁员的工作不仅仅是为病人创造良好的物理环境以配合治疗，还包括无法写入岗位说明书或者量化考核的人文环境。遗憾的是，这种“人与工作高度融合”的理想执行力状态，在今天是一种“遗失的智慧”。

研究表明，人们喜欢简化思维，在判断上易受到数据（即使无信息价值）的影响。因此，在实践中，企业喜欢一手挥舞着大棒（绩效考核），一手摇着胡萝卜（绩效奖励）来简化员工管理程序，他们深信依靠“富贵以导其前，明罚督率其后”，能够催生不折不扣的执行。

事实上，“实践的智慧”的生成，是一个水滴石穿、潜移默化的过程，需要凝结领导者大量的时间、精力、心血、耐心和管理技巧，不是一个简化程序所能涵盖的。

因此，我们必须从人与任务的建构关系中洞悉高效执行的本质，探索激发员工超越任务本身（“要我做”）而产生精通任务的内在兴趣（“我要做”），进而激活执行力的组织机制，否则，企业依然会走在没有尽头的“潘洛斯阶梯”上——受“不折不扣地执行”这种炫目说辞的干扰，产生管理上的错觉，使得执行看上去在螺旋式上升，实则在原地打转（如图2所示）。

从上述意义上说，高效执行力不是“做得对”（执行有方），甚至也不是“做得好”（执行有效），而是自觉自愿地去做好一件事，并从中体验到一种成长的乐趣。事实上，能够经得起考验、耐得住寂寞，始终追随内心的声音，不啻于核外电子挣脱原子核束缚而付出的努力，但由此对撞出的能量却是原子弹当量级的，这就是核聚变过程。

换言之，超越任务本身（并非简单为工作而工作）而自发产生掌握和精通工作的内在兴趣，驱动个体投入更多的时间和精力，去识别和运用那些能够带来成功的策略，并引导他们致力于获得新知识、新见解，进而形成较为完备的认知结构和应对挑战性工作的深层次处理策略。这是一种人与工作高度融合的状态，充分体现了中国传统智慧所强调的“天人合一”境界。

美国经典科幻系列大片《星球大战》中有一个核心概念——原力，即原本存在之力，是指物体内自然流淌着的一种包藏宇宙之机而又普遍存在的影响力，只有那些训练有素的通灵战士，才具有洞悉、发掘和释放原力的能力。

正如工作，不管是有趣的还是乏味的，都是由细分的任务要素构成，尽管复杂程度不同，创新要求不同，但各自有其存在的理由和独特价值，或者说，都蕴涵着类似“原力”的影响力，是整个工作价值链不可或缺的组成成分。高效执行的人，不一定都是通晓战略或最智慧的人，但一定是积极融入工作并乐享其中的人；一定是工作因他而鲜活起来的人；一定是平凡但做出不平凡业绩的人；一定是在浮躁的社会中“锁定目标，专注重复”的具有匠心的人。

总之，高效执行的本质就是洞悉和释放工作中自然蕴含的原力，而提升执行力的关键，就在于激活员工的内在动机。现实中的执行力差往往只是现象，激励不力才是问题的根本。

有效的激励以正面肯定和传递认可为核心价值，通过满足员工的工作价值需求，促使员工发自内心地将个人目标与组织目标整合一体，做到勤勉做事、担当做事、激情做事，并从中体验一种由衷的获得感。简而言之，有效的激励就是践行德鲁克的标准：让工作富有成效性、个人富有成就感，这也正是提升执行力的核心要义。

通过有效的激励提升员工执行力，关键在于实现内外激励协同，推动个体从对工作的外在追求转化为内在的自我驱动。

内外激励协同并非是内在激励与外在激励简单地按比例配置。以金钱为代表的外在激励具有双重性。一是信息性，即通过提供工作标准信息和正面反馈机制，帮助员工明晰组织目标和实现方法，从而高效地执行任务；二是控制性，即通过利益杠杆调控员工行为，正所谓“食君之禄，忠君之事”，它是一种更隐蔽更高级的控制手段，限制了员工的工作自主性。

如果将“控制性”与“信息性”隐喻为跷跷板的两端，激励的魅力就在于找到二者平衡的支点。有学者做了一个有趣的实验，他们征招两组志愿者参与一个有奖智力游戏。其中，为一组（实验组）提供了奖励性暗示，即完成某步骤即可获奖，而这一步骤是通往最终答案的重要环节。研究发现，实验组的大部分志愿者在完成这一步骤后，并没有因为可以得到奖金而停止探索步伐，因为他们发现这并非是最优答案。最终结果显示，有暗示线索的实验组的成绩也明显优于没有任何提示的控制组。

这说明，那些承载了能够帮助员工更好地完成任务的信息的外在激励，对员工的内在激励产生促进作用，这就是内外激励协同的核心要义。反之，非协同的外在激励，会使得员工感到内在动机被挟持，不得已去做事情。

组织激励机制设计应坚持三个原则。一是动态演进原则，即不同阶段应有不同的激励触发点；二是心理痛点原则，即满足员工心理需要是激活内在动机的前提；三是协同激励原则，即外在激励要蕴涵指导员工更好地完成任务的信息。

介入动机阶段。新入职或者委派有挑战性的任务，员工首先被启动的是介入动机。这种初始动机具有双重性，即在潜意识里既惧怕失败又想证明自己，对于应战还是逃避，往往抱着试试看的心态。这时候，人和工作是分离的，员工就像自己行为的旁观者。

此时，激励机制设计应以考核为抓手，重在鞭策。其一，绩效考核指挥棒为个体指明了工作目标和方向，有助于提升员工对完成任务的主观概率；其二，激活员工的寻根需求，即努力站稳脚跟、证明自己。

认同动机阶段。随着寻根需求被激发，员工进入认同动机阶段，即从为摆脱压力不得已而为之的“做做看看”，转到“意识到工作的重要性和价值”，开始积极投身工作。

此时，激励机制设计应以正面激励为主。具体而言，在正面反馈和肯定的基础上对员工予以奖励，借此激活员工的胜任需求。胜任需求反映了个体对环境的控制力，以及通过迎接挑战来检验和扩展技能的行为倾向。

融会动机阶段。随着胜任需求被激发，员工进入融会动机阶段。此时，员工开始把工作融进自我信念，并贯通于工作的探索之旅。相应的激励机制设计应以满足员工的自主需求为本，减少正式控制，鼓励员工超越自我、按照自己的方式开展工作，以唤醒工作本身所蕴含的原力。

为此，企业应构建“去奖励”化的高位均衡的激励体系。高位，就是能够体现员工自我价值的高水平报酬；均衡，即报酬与绩效适度脱钩，让奖励从“关键少数”转向“绝大多数”，从而降低金钱名利对内在动机的侵蚀，保证员工沉浸于工作，不受外部竞争环境的干扰。

需要强调的是，推进内外激励协同，从绩效导向到自觉，不是一蹴而就的。企业需要基于岗位和员工特点分层、分类、分阶段实施。同时，提升执行力，外在的物质激励并非不重要，相反，它是重要且必需的，但关键是要把钱花在节骨眼上——稀缺的激励资源一定要配置在员工最需要的领域。换言之，只有满足个体心理需求的激励体系，才能直通员工心灵，引发思想共振和持久的情感共鸣。

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