综合自：笔记侠（ID:Notesman）、网络
内容来源：湖畔大学出品，喜马拉雅FM播出的
《湖畔三板斧》音频节目
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公司在快速发展中，我们当时高度重视潜力，宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用技巧挺好、潜力一般的人。这是我们当时的一个策略。
这里面有一个理论基础：
因为用绩效去提升人是一个太通用的东西，高绩效里面只有30%是高潜力的。你说我怎么提升人？谁说得好听提升谁？这可能就是一个问题。
因此，我们当时把潜力的评估提升到了一个很重要的位置，潜力当然就跟学习能力直接相关，它跟绩效当然有关系。
一个潜力特别好，但是绩效特别差的人是不太可能出现的，但是确实会出现绩效是B，潜力很高的情况；也会出现绩效很好，但是潜力是C的情况，但是，我们愿意为潜力买单，为年轻人买单。
当然，这个策略对于在公司工作很长时间、绩效不错的人不公平，那么怎么平衡？
民营企业，可以评估人，可以辞退人。但是，评估人一定是主观的，我们绝对不能让机器人评估人，一定要人评估人，到最后还是这个人。虽然在过程中会有非常多的错误，但是随着不断的总结，你就会有很多的心得体会。
地产行业任用错了一个人，代价特别大。尤其高管，那就是十个亿级别的。本来你派个合适的人去，能赚10亿，你派个不合适的人可能就亏2亿。因此培养人的成本、风险也很大，因为人均劳动生产率会高一些。
当然人均劳动生产率越高的话，你就得相马，越低的话你就要赛马。
比如你的工作越练越简单，那你就赛马，2个月就能出结果。但有些工作，比如设计一个产品，三年后再不出来，你的公司也完了。
所以相马的要求就要这个高一些。赛马和相马是这样的一个关系，我们招人的时候要考虑这个问题：
* 相马就是通过对人的素质考察，发现和选拔优秀人才
* 赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种内部人才竞争机制。
我们当时用猎头的时候，要花大量精力对猎头进行培训。因为你得让他知道什么样人我们用的多，培养好长时间他才能找到那种感觉。比如我们给他讲小册子里的素质能力，邀请他到公司看一看，给他做培训，写各种文件让他们知道我们要的感觉。
当时我们倾向：喜欢结果导向、目的性强的人，工作标准高的人，注重关键细节、练过细活的人，维护成本低的人，性格足够强的人，爱琢磨总结、喜欢研究背后社会规律的人。这跟我们的核心价值观是直接相关的。
比如，高层人员有智力，但更要有智慧，有足够能量的人；兴趣广泛、研究广泛，有一定的理想的新人。
素质能力和文化实际上是交叉的，在我们的体系里更强调素质能力，文化能力少一点。
我个人认为“企业文化是核心竞争力”的说法，到最后它一定是某些能力。
修身齐家是个人精神的修养，来自一点点行为上的感悟和提高，这是非常符合我们传统精神的。比如像一些优秀的企业，阿里巴巴、华为等，他们在做自己的企业文化，或者倡导自己的员工行为里面，需要满足三个方面的考虑：
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确保企业的竞争力；
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公司要强大，要求你需要逐渐和世界和解，要善于和西方或者其它一些主要的文化圈和解，不能用一种对抗的态度；
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你要善于和历史和解，学习如何使用历史上的力量。
我们经常听到“中华民族文化伟大复兴，价值观的重建”的号召，实际上企业在其中能起到很大的作用。任何一个企业，在某一个维度上推进某一个价值观，都是通过行为来体现的。
如果更多的企业实行了，我们的企业就更容易在国际市场跟其它企业竞争。当你的行为价值观得到别人的尊重和接受的时候，企业多了，我们的价值观就重建了。企业以这种行为习惯为核心的体系，可以为社会增加价值。
比如“
三大纪律八项注意
”，这几条就能管一个军队。如果你用这种方式教育员工、管理员工，就挺顺的，它很神奇地留在我们的体系里。
我们原来所说的那些行为需要改变，要根据我们现在的需求结合，比如“亲有疾，药先尝”，这个东西需要改。
但是，就是因为我们重视这种行为的传统，实际上这是一个宝贵优势，这种行为有什么好处呢？不容易走极端。
精神传统就是儒家的东西，是一种不可知论的，就是我们“既不反对有神，也不反对无神”。那么表现在行为方式上，就更加综合、柔和一些。
比如，当我们处理与别人关系的时候，不是说谁对谁错，更多地是说如何共同解决吃饭的问题，我们是从行为出发。
我过去几年的反省和研究，这是一种确保管理人员能力和文化的方式，它既能够平衡和其它国家之间的冲突，又能平衡我们和历史之间的冲突。
以下摘自网络：
房晟陶在接受媒体采访时表示。
CHO更多的是企业家，而不是专业人士。做人力资源的人要有三重素质。
第一是哲学家素质：
做人相关的工作，对人性要有深刻理解，要深谙人的不同层次需求。
第二是政治家素质：
在企业快速发展的时候是需要大量变革的，变革最考验政治素质，因为政治是平衡的艺术，平衡好改革、发展、稳定的关系。当然，懂政治不能搞政治。
第三是企业家素质：
人力资源的所有工作，最终都要体现在投资回报率、劳动生产率、竞争力等指标上。不敢用这些数字来衡量自己的人是很难成为有竞争力的人力资源管理者的。
房晟陶在 2005年时草拟的《集团HR负责人岗位说明书中岗位成功关键素质能力要求》
1、事业心及企业家精神
2、龙湖通用素质能力，尤其是高层素质能力
（战略思考、哲学思辩、变革管理、领导能力）
3、企业家/实业家素质，哲学家/思想家素质，官员/政治家素质这三种素质的平衡
（相当于职能通用素质－组织敏感度、咨询能力、总经理视角）能理解企业的追求利润最大化的本质；既能把员工当作人也能把员工当作企业的资源，平衡企业与员工之间的利益；有思想和智慧但不失去对利益和金钱的热情；有政治敏感度，不幼稚但不玩弄权术；善于辨别及平衡企业内不同的利益团体；善于影响他人的思想观念；在平衡这三方面的基础上产生原则性。
选自2007年11月28日发表在内部网的《关于员工发展问题的论述》（龙湖地产 2007 年 11 月 28 日第 3 页）
卓越与优秀究竟有什么不同？和很多人一样，我原来做过一些思考但没有形成一些简单易理解的框架。前一段时间，我听了《高效人士的七个习惯》作者Stenphen Covey的一次培训。其中他讲到了对于卓越的定义。我觉得这个定义的框架比较全面也容易理解。
第一条：持续的高绩效(Sustained Superior Performance)。
高绩效是要通过经济指标且是在较长时间内的持续性来衡量的。这些指标就包括如投资回报率、利润率、增长率等。
第二条：充分发展的人(Unleashed People)。
“充分发展”绝对不是只靠关心人、尊重人就能实现的。所有人类社会的活动，归根到底都是为了人的发展、自由与解放。
第三条：为你做促销的客户(Loyal Promoting Customers)。
客户仅仅是满意、忠诚是不够的，还要达到愿意为你做促销的程度。客户对“你有多大可能将这个产品或服务推荐给你的同事或朋友？”这个问题的回答与组织的长期健康发展有高度的正相关。
第四条：独特的贡献(Distinctive Contribution)。
不同的组织可以有不同的独特的贡献，有些是生产方式上的独特贡献，比如，福特对于汽车规模化生产的独特贡献。有些是社会发展方面的贡献，比如王石及万科对于中国“职业经理人”及“职业化组织”这些理念方面的独特贡献。你可以前三个指标都满足，但如果缺了这第四条，总会让人觉得缺点什么。
这四个标准必须同时满足才能称得上是卓越。满足其中一、两个，只能算是优秀。比如，中石油、中移动这样的企业，在第一条上有所接近，但其它三个就差得比较远了。万科在第一、第四条上不错，但第二、第三条上还有提高的空间。
为什么要谈到卓越与优秀的区别这个问题？
因为一个只想达到优秀的公司在其是否要充分发展人方面是可以选择的；在把人发展成什么样方面是可以采用较低的标准的；在怎么发展人方面会总是摇摆的。对龙湖来说，我们若想达到卓越，第一没有别的选择，第二不能采取低标准，第三也容不得摇摆。
延伸阅读：
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