在负利润的制造业，它竟能做到年利润增幅高达18%！

4月19日~21日，2017CEO共创联盟首次参访即将开展，第一站我们聚焦企业组织的变革与转型。虽然探讨组织转型的话题，汗牛充栋，但大部分的探讨只是聚焦在提升组织效率的层次上，组织依然是企业的成本中心，而非企业增长的价值引擎。如何真正发挥组织的价值创造能力，本次参访将为您揭开答案，解答疑惑。如果您还不是CGCA会员，请点击文末“ 阅读原文 ”即可报名。

2017年度，企业成长之路，我们与您同行！

☞ 2017CEO共创联盟首次活动预告 ☜

主题：“柔性组织，随需应变”

内容：参访交流、主题研讨

时间：2017年4月19日-21日

地点：上海、苏州

汇川技术：创造18%营业利润的非标模式

宏观经济的持续走低，令本已低迷的制造业更加雪上加霜。然而这样不利的情况下，深圳一家制造业公司，自2003年创业以来营收年均增长超过100%；2011年和2012 年连续在《福布斯》“最具潜力的中小企业榜”位列榜首；2015年创造了年利润超8亿元，较上年增幅18%，营业收入增长超30%的骄人业绩。在哀鸿遍野的制造业中独树一帜。

这家公司就是汇川技术，它创造了“三维矩阵”组织模型，建构出模块化的柔性组织结构；它在奉标准化为圭臬的工业自动化产品领域，创造出满足客户个性化定制需求的“非标模式”，其核心是把客户个性需求转化成非标准化产品，再把非标准化产品转化成行业标准，树立牢固的准入门槛。创新研发是汇川技术长期保持产品技术优势的核心能力，持续的产品创新，源于公司高效的IPD研发体系。公司在进行一项产品或技术研发时，能够调动公司整体力量的参与，关键部门与研发人员按照“1:1”进行配置。

德邦物流：数据驱动、随需应变的云组织

成立于1996年的德邦物流名气并不大，但它是名副其实的独角兽，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上。德邦早已坐稳了国内零担物流行业老大宝座，并保持着每年20%以上的复合增长率。

支持德邦物流如此高速成长的，是它以“惶者生存”的心态修炼内力，在组织设计和人力资源管理方面大胆变革，早早完成了转型，在移动互联网时代占得先机。德邦的组织转型先后经过，以科层化适应市场变化的“混合管理”和打破组织界限的“无边界组织”，但这两次尝试，都无法将组织变为公司发展的引擎。直到2014年公司彻底打破部门的界限，用IT系统覆盖公司所有业务，将业务语言翻译为IT语言，把业务运转翻译为数据的“云组织”。“云组织”令所有的业务都可以数据化，决策自然基于数据作出。

过去公司调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部，而现在，仅仅在云平台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，真正将组织变成了企业增长的引擎。

往期回顾

旅程一，产业转型：服装业的魔幻工厂

青岛，红领集团总部

传统定制一套西装，从量体、定版、剪裁、生产到交付要几个月时间，而红领做到了7个工作日交付，消费者在线选择中意的样式、款型和颜色，成本只比传统成衣高10%，且库存为零，红领称之为C2M模式。C2M模式背后的灵魂，是一套完全以数据驱动的、累计投入近3亿元，耗时12年打造的IT系统及互联网平台。

旅程二，战略与创新：华为与创捷的厚积薄发

深圳，华为集团总部

在华为，研发始终是第一生产力。华为始终保证至少10%的全年营收投入到研发中去，华为内部把它叫做“马拉松”式的持续创新投入。华为希望当人们谈论起这家公司的核心竞争力时，一定会想到研发实力，而不是华为今天在品牌和市场销售上取得了哪些业绩。

深圳，创捷供应链总部

全球移动市场，两端均被行业巨头把持，而中游是设备厂商极度分散，聚集了千万家大大小小的公司，创捷决定从中游切入寻找机会，公司对产业供应链中游企业进行横向和纵向的整合，成为连接设备制造商和无数专注各个环节的中小厂家的平台，当供需两端的玩家越来越多，创捷很自然地切入了供应链金融，进一步扩展公司的边界。

旅程三，“供给侧”标杆企业创新之旅：走进方太、吉利