挖角明星律师，成功率约60%，有哪些风险？

在当今的法律服务市场中，客户不再像过去那样将所有或大部分业务委托给单一的律师事务所。他们更倾向于选择几家律所，信赖特定的合伙人而非律所的整体品牌。

Cahill Gordon & Reindel律所的执行委员会主席Herb Washer指出，引进“明星”律师来推动业务增长是一种新趋势。他回忆说，过去，许多公司与特定律所有长期合作关系，主要的联系纽带是律所本身，而不是某个特定业务领域。客户会依赖同一律所满足各种法律需求。

然而，随着客户在法律服务购买上变得更加精明，他们开始追求特定律所提供的特定服务。例如，并购业务可能选择A律所，知识产权事务则可能委托给B律所，而证券诉讼则可能由C律所处理。

纽约诉讼精品所Elsberg Baker & Maruri的首席执行官Josette Rodriguez-Winograd也认同这一变化，并指出这种趋势已经存在多年，但越来越明显。她强调，这种变化是由客户追求每个实践领域“最佳”服务的愿望所驱动的。

Rodriguez-Winograd还提到， 律所内部的合法交叉销售几乎是不可能的任务。大多数律所试图制度化客户关系，但往往效果不佳。 她认为，这是一个过时的概念， 市场正在转变，最大的律所并不一定是最坚固或最实用的。

数字广告公司Pubmatic的法务主管Andrew Woods也强调了个人律师与客户关系的重要性。他表示，他更看重与特定领域专家建立的个人关系，而不是依赖单一律所的品牌。

因此，客户现在更倾向于与能够提供特定服务的个人律师建立联系，而不是仅仅依赖律所的整体声誉。这种变化要求律所重新思考如何建立和维护客户关系，并可能影响律所的薪酬结构和招聘策略。

客户对特定合伙人的忠诚度往往影响着律师的横向流动，使得那些可能带来业务量的律师对大型律所更具吸引力。然而，横向招聘并非易事，它涉及复杂的考量。

Herb Washer指出， 横向招聘需要进行战略和经济上的双重考量。律所需要评估引进的合伙人是否能带来足够的业务，以提高整体利润。同时，也要考虑到在初期可能无法立即带来收益，但有助于保护或扩展现有业务领域的投资期。

Washer强调，这种决策往往在信息不完整的情况下进行，比如不确定大客户是否会跟随律师转投新律所。尽管如此，潜在的收益仍然十分诱人。

一些高价值、高影响力的人才可能成为律所的变革者。例如，Scott Barshay加入宝维斯律所（Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison），以及他带来的Apollo客户，显著改变了宝维斯律所的发展轨迹。

然而，这样的案例实属罕见。Garrison的法律招聘人员和合伙人Dan Binstock提醒，虽然合伙人可能与客户建立了深厚的关系，但很少有合伙人能确信大客户会仅仅因为他们的名字而跟随他们。

一些律所，尤其是公司制律所的客户关系非常制度化，律师的个人影响力可能并不如他们想象的那么大。Adam Smith, Esq的合伙人Janet Stanton指出， 如果律师缺乏强大的业务发展技能，他们可能会遇到困难。横向招聘的成功率不一，从50%到66%不等。

因此，律所领导往往会陷入决策困境。Binstock提到，律所领导在面对潜在的高成本、高回报的人才引进时，可能会面临推动或不推动的决策困境。比如，律所领导会思考：因为成本高昂，引入新合伙人是否会激怒现有合伙人？如果不引入的话，是否会落后于竞争律所？

总的来说，律所在进行横向招聘时需要进行复杂的战略和经济考量，同时面对信息不完整的挑战和潜在的错失恐惧症。成功的横向招聘可以为律所带来变革，但这样的案例并不多见。

当“明星”律师成功转投新律所时，他们往往不是孤身一人，而是带着一个团队。这个团队成员之间的互动以及他们共同的工作成果，是评估他们业务整体健康状况的一个重要指标。

有些律所认为， 评估一个“明星”律师是否值得引进，以及客户更倾向于律师个人还是律所品牌，需要考虑许多潜在因素。这包括律师转投的律所、律师所在的业务领域，以及“大”客户的业务制度化程度。

Herb Washer承认这一点，并表示Cahill Gordon & Reindel律所通过提前了解这些变量来降低风险。Cahill的银行和金融团队在大型法律服务市场中表现卓越，但近年来也流失了一些人才。

Washer最后提到，评估新引入律师的成功率的一个传统而有效的方式，是查看他们是否得到了信任之人的支持和推荐。他说：“我要说的是，认识一个认识他们的人。”仅仅听说过他们的名声是不够的，因为这样无法真正了解这个人。

因此，评估和引进“明星”律师是一个复杂的过程，需要考虑多个因素，包括团队合作、业务领域、客户偏好以及个人关系网络。通过这些考量，律所可以更有效地评估潜在的横向招聘，并作出更明智的决策。