1987年，我牵头成立了福耀玻璃。然后，福耀不断引进新技术、新设备，汽车玻璃的成本从不足200元降到50元，零售价也一降再降，但还是暴利。
很快，国内的企业蜂拥投资汽车玻璃，维修市场进入恶性竞争。
1993年，我们痛苦转型，主攻配套市场，成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内40%以上的市场占有率。也是在那一年，我们在上海证券交易所挂牌上市，是同业第一家上市公司。
公司上市以后，我的事业越做越大，也遇到很多新问题。就企业本身层面来说，最大的问题就是，怎样提高公司的整体管理水平，跳出乡镇企业的思维局限，建立起一套现代化企业管理流程和先进体制，朝中国一流企业和世界一流企业迈进。
我决定向西方企业学习。我是一个民族主义者，但从来不是狭隘的民族主义者，我追求创立先进的民族工业，也奉行开放、包容，向一切先进者学习。
1995年，我到美国学习考察，拿回了他们一样东西：
在上市公司引进独立董事制度，聘请专家担当福耀玻璃董事会的独立董事，确保小股民的利益。
我请人来监督我，作为福耀玻璃的大股东，我的这一做法在中国资本市场的早期可谓开了先河。但我认为，这是正确的方向。企业大了就是大家的，社会的，企业要发展更大，也要依靠大家，依靠社会，并对大家和社会负责。
我始终致力于完善公司的治理结构，提升经营管理能力。引入独立董事制度后，1996年，我又引进国际会计师事务所进行审计，让董事会重视发挥独立董事、各专业委员会委员在公司决策中的作用，注意董事会与管理层之间合理的职责分工，使董事会更能关注公司长远发展。
我把再小的股东和再大的股东一视同仁地看，尊重大家的利益，也舍得给股东们分红。公司上市以来，我们大把发现金红利，股利，我们分给股东们的红利远远大于我们从资本市场募集到的资金。
为了维护小股东利益，我还做过一件被人看来很傻的事情。1996年，我们与法国圣戈班合作，由他投入1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃，法方控股51%，福耀玻璃占股49%，同时，福耀集团将42%的海外法人股转让给圣戈班。
我的想法是，借助圣戈班全球销售网络和行销经验扩张海外市场，但最后我发现，圣戈班的想法是，把我们的合作作为全球布局中的一颗棋子。
大家想的不一样，同床异梦的合资仅仅维持了3年，福耀集团还因此出现了历史上从未有过的亏损。如果再这样下去，必然让小股东跟着一起受损，所以，我当时就做了决定，出资3000万美元回购圣戈班持有的福耀股票。
回购圣戈班持有福耀股份这件事，这也是我这一辈子中最骄傲的事情之一，在中国人当中也应该是骄傲的事情。在福耀亏损很严重的情况下，在股东内部意见不统一、圣戈班没有信心、一些股东想退股的情况下，我们有胆量把它买回来，不仅维护福耀集团的企业信誉，也维护了中国人的信誉。
在这件事情上，我做得很漂亮，它让我至今还感到骄傲自豪。而时代和社会也厚报了我，因为当年不计个人得失的大胆和争气，才有了今天的福耀。
虽然两家企业最后以“离异”告终，但3年的合作让我们受益匪浅。我们的员工直接到法国圣戈班的生产一线接受再培训，也学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商。
与圣戈班分道扬镳后，福耀集团立刻恢复了合资前的生猛态势——回购股份当年，我们就实现利润7000余万元，2000年利润又翻了一番达1.5亿元。
我向西方学习，与他们合作。但学习，合作都是建立在平等、互惠互利的基础上。若被他们欺负，甚至中国被欺负，我也是会斗争到底。
2001年年底，中国加入世界贸易组织后不久，加拿大国际贸易法院向包括福耀玻璃在内的中国汽车玻璃行业发起反倾销调查。
遇到这样的事，很多人选择认赔，因为打这样的官司非常劳神费力，而且也没有经验和把握赢。但我立即成立专门的反倾销应诉办公室，并派出工作小组，参加加拿大国际贸易法院的公开聆听。
经过8个月的艰苦应诉，2002年8月30日，加拿大国际贸易法院裁定，来自中国的汽车玻璃在加拿大的销售不构成侵害。
我大获全胜，赢得我国入世后的第一起反倾销案。
2004年，我们在美国也获得反倾销诉讼胜利。至此，由福耀领导的反倾销应诉取得完全胜利，不仅为福耀，也为全国汽车玻璃业争回了公道。
为什么要应诉，因为我认为，这不仅是一家企业的态度、一个行业的态度，也是一个国家的态度！
美国起诉的并不是福耀集团一家企业，而是整个汽车玻璃行业，很显然他是冲着我们中国来的，作为中国汽车玻璃协会的会长，作为一个民营企业家，我想，我有资格、有义务、有责任站出来，无论是为维护国家的声誉、民族的尊严还是行业的利益，我都必须站出来据理力争，打这场官司。
很多人说我是中国“入世”后反倾销胜诉第一人，了不起，我觉得我受之无愧。
也是在这个过程中，福耀走出了国门，走向了世界，也成为了世界级的先进企业，成为了全球一流的汽车玻璃供应商，并为行业树立着典范。
