真正有远见的公司明白什么应该恒定不变，什么应该勇于变革。管理者必须自觉遵循运营的延续性与变革的平衡之道。这种延续性与变革的珍贵能力，与构建愿景的能力密切相关。
愿景指引着企业应该坚守何种核心价值观及宗旨，应该朝着什么样的未来推动进步。但是，“愿景”一词已然成为被滥用得最严重、被理解得最肤浅的词语之一，在人们的脑海中唤起各种不同形象。
精心构建的愿景由两大要素组成，即核心理念和未来图景。在此，我们可以借用中国太极中的阴阳概念：核心理念好比我们愿景方案中的“阴”，定义着我们主张的理念和我们存在的理由；“阴”恒定不变，与“阳”——即未来图景，形成互补。未来图景就是我们渴望成为、渴望得到和渴望创造的——即需要通过重大变革及进步来实现的东西。
核心理念定义着一个组织恒久的个性——这种始终如一的特质超越产品和市场的生命周期，超越技术突破，超越领导者个人。事实上，那些缔造富有远见的公司的功臣最持久、最重要的贡献正是核心理念。
很多伟大公司的创始人都明白，了解你是谁比了解你去往何方更重要，因为你的目的地会随着周遭环境的变化而改变。领导者会离世，产品会过时，市场持续变化，新技术不断涌现，管理风潮起起落落，但伟大公司的核心理念将如同不灭的明灯永远指引、鼓舞着一代代员工。
在一家公司成长壮大、权力下放、业务多元化、全球扩张、培养多样性的过程中，核心理念如同黏合剂，把组织上下凝聚在一起。任何有效的愿景都必须体现该组织的核心理念，而核心理念又由两部分组成：一是核心价值观，即指导原则和信条；二是核心宗旨，即组织存在的最根本理由。
核心价值观是一个组织最重要的永久信条。作为一套永恒的指导原则，核心价值观不需要外部认可；对于组织内部成员而言，它们本身就具有价值和重要性。
迪士尼公司的核心价值观是“想象力和有益健康”，这并非源于市场需求，而是来自创始人内心的信念：他认为想象力和有益健康本身就值得去追求。威廉·普罗克特（William Procter）和詹姆斯·甘布尔（James Gamble）把专注于优质产品的理念植入宝洁公司的文化，这不仅是一种为成功而制定的策略，而且是一种近乎宗教般的信条。这种价值观在宝洁人中代代相传超过150年。
强生公司的CEO拉尔夫·S. 拉森如是说：“体现在我们信条里的核心价值观也许是一种竞争优势，但那并不是我们拥有核心价值观的原因。我们之所以拥有核心价值观，是因为它们定义了我们的立场；即使在某些情况下，核心价值观暂时变成了竞争劣势，我们也一样会坚守。”
重点在于，伟大的公司自己决定把什么样的价值观作为核心价值观，这种决定很大程度上独立于当前的环境、竞争需求或一时的管理风潮。显然，世界上不存在放诸四海而皆准的一套核心价值观。伟大公司的核心价值观不一定要讨人喜欢或温情脉脉，尽管许多公司的核心价值观的确如此。关键不在于一个组织有着怎样的核心价值观，而在于组织到底有没有核心价值观。
公司一般只有几项核心价值观，通常是3-5项。事实上，我们发现，所研究的那些高瞻远瞩的公司，其核心价值观都不超过5项：大多数只有3项或4项。而且，公司的确应该控制核心价值观的数量。只有一些价值观是真正的核心——也就是说，它们是如此的重要且根深蒂固，因此很少会改变。
请记住，核心价值观必须经得起时间的考验。当你草拟了一份有关核心价值观的初步清单后，应当对每一项进行斟酌：假如环境改变，我们守着这项核心价值观会让自己处境不妙，那么我们还会不会继续坚守呢？如果你无法诚实地回答“会”，那么这项价值观就不是核心价值观，而应当剔除出你的考虑范围。
一家公司不应该为了应对市场变化而改变其核心价值观；如有必要，它反而应该变换市场，从而忠实于其核心价值观。
谁应当参与阐明核心价值观的过程，这应该根据公司规模、成立年限以及区域分布来决定。但在许多情况下，我们推荐一种名为“火星小组”的团队。火星小组的做法是这样的：想象一下，你奉命在另一个星球重新创造出你所在组织的最优秀特质，但是你的宇宙飞船只有5-7个座位。那么你会派谁前往呢？最大的可能是，你将选择那些对公司核心价值观有着深入理解、在同事中享有极高信誉并且能力出众的人。这些代表能够出色而精确地阐明公司的核心价值观，因为他们本身就是践行这些价值观的典范——他们代表着公司的基因。
核心宗旨，作为核心理念的第二部分，是组织存在的理由。有效的宗旨反映着人们在公司工作的理想动机。它不仅描述了公司致力于获得结果或目标客户，而且掌握着组织的灵魂。
组织宗旨（至少应该持续100年）不应该与具体的目标或商业战略（100年内应当变化多次）混淆。你可以实现某个具体的目标或实施一项战略，却无法“实施”你的宗旨；宗旨就像地平线上的启明星——你永远追逐却永远无法触及。然而，尽管宗旨本身不会改变，它却可以推动变革。宗旨永远没有完成之日，这个事实意味着组织在推动变革和进步方面必须永不止步。
在确定宗旨时，有些公司犯的错误是：仅仅描述了当前的产品线和客户群。试想一下，假如华特·迪士尼当初把制作卡通作为公司的宗旨，而不是把“让人们快乐”作为宗旨，那么我们很可能就与米老鼠、迪士尼乐园、迪士尼未来世界（Epcot Center）无缘了。
寻找宗旨的一个好方法就是提问“5个为什么”。从描述性的陈述开始，“我们生产×产品”或“我们提供×服务”，然后问“为什么我们的产品和服务很重要？”问了5次为什么以后，你就会发现，你离公司最重要的宗旨越来越近了。
如今，公司必须充分利用员工的活力与才智。但是，员工为什么要全力以赴呢？正如彼得·德鲁克所指出的那样，表现最佳、最具奉献精神的员工从根本上说是志愿者，因为他们其实有机会把自己的生命投入到别的工作中。如今，社会流动性越来越大，人们对公司里的工作颇有微词，自主创业的队伍不断壮大。在这种时代背景下，公司比以往任何时候都更需要清楚了解自己的宗旨，这样才能使工作更有意义，进而吸引、激励、留住杰出人才。
最后，不要把核心理念与核心竞争力的概念混为一谈。核心竞争力是一种战略概念，它定义着你所在组织的能力——即组织特别擅长的事情；而核心理念指的则是你所坚守的信念以及你存在的理由。核心竞争力应该与公司的核心理念相一致，并常常植根于核心理念中；但两者不是一回事。
愿景框架的第二个要素就是未来图景。未来图景由两部分组成：一项长达10-30年的大胆目标，以及生动描述目标实现后的美好景象。我们发现，未来图景这个词语有点儿自相矛盾。一方面，它传达出一种坚实感——代表着某种看得见、活灵活现并且真实不虚的东西。另一方面，它指的是一个尚未实现的时代——带着它的梦想、希望和抱负。
我们在研究中发现，高瞻远瞩的公司通常采用大胆的任务作为推动进步的强效方法。我们更愿意把这种任务称为BHAG目标（Big，Hairy，AudaciousGoals，即“宏大、艰难、大胆的目标”，简称“BHAG目标”）。
真正的BHAG目标是清晰且令人神往的，是一切努力的聚焦点，起着团队精神催化剂的作用。它有着明确的终点线，促使人们愿意朝着终点线飞奔，组织也因此能够知道何时实现了目标。BHAG目标吸引着人们，抓住了人们的心。它真切可见，使员工充满干劲、专注力强。员工一下子就接受了它，不需要什么解释，甚至根本无须解释。
尽管组织可能同时在多个不同层面追逐着许多BHAG目标，但愿景只需要一种特殊的这类目标——愿景层面的BHAG目标，它适用于整个组织，并且需要10-30年的努力才能完成。如要制定对未来影响深远的BHAG目标，人们所思考的内容就必须超越组织目前的能力以及当下的环境；这迫使管理团队高瞻远瞩，而不能仅仅把思考和认知停留在战略和战术层面。BHAG目标不该是十拿九稳的目标，也许只有50%-70%的胜算，但组织必须坚信，无论如何这个目标一定能够实现。这要求人们付出卓绝的努力，可能还需要一点运气。
除了愿景层面的BHAG目标外，未来图景还需要所谓的生动描述——也就是，对实现BHAG目标后的美好景象进行真切诱人的详细描述。试想一下，把愿景从文字转化为图像，创造一幅人们牢记在心的图景——这能够将10-30年的BHAG目标在人们心中变得清晰可见。
例如，福特汽车的创始人亨利·福特（Henry Ford）就用下述生动的语言将推动汽车大众化的目标变得具体形象：“我将为大众制造一种汽车……它价格低廉，任何薪水不错的人都能拥有一辆，驾驶着它与家人在广阔天地中享受美好时光……当我实现这一目
标时，每个人都会买得起一辆这样的汽车，每个人都会拥有一辆。马车将从我们的公路上消失，汽车会成为理所当然的交通工具……（而且我们还会）为许许多多的人提供就业机会，让他们获得不错的报酬。”激情、情感以及坚定的信念是生动描述的重要组成部分。
当然，这些公司最终之所以成功，靠的不仅是雄心勃勃的目标，还有它们为实现目标所付出的卓绝努力。波音公司展望的不只是一个由喷气式飞机主导的航空业的未来，它先后在707机型、747机型上赌上了自己的前程。耐克公司的员工声称要碾平阿迪达斯公司，这可不只是嘴上说说，他们还为实现梦想而踏上征途。
有远见的公司把打造组织优势作为它们创造未来的主要方式，这是它们成功的秘诀。为什么默克公司成为世界一流的制药商？这是因为默克公司的建造者们打造了世界上最杰出的药物研发组织。为什么波音公司成为称霸世界市场的商用飞机公司？这得归功于其出色的工程与营销能力，用实力使波音747这样的大项目成为现实。
最后，在思考未来图景时，请当心“目标已达综合征”——这是一种自满的倦怠。一旦组织实现了BHAG目标却没有设定新目标时，就会出现这种倦怠。在与多家公司的合作中，我们频频听到管理者们说：“公司就是不如以前那样振奋人心了；我们似乎失去了动力。”通常，这种说法意味着组织已经爬完了一座山，却还没选好另一座高山去攀登。
创造一个伟大的公司，需要1%的愿景和99%的笃行。使行动和愿景保持一致，是领导者最重要的工作，但第一步永远是为创造伟大公司而重新构建组织的愿景或使命，并将其与环境进行有效融合。如果这一步你走对了，那么至少10年内你无须重新构建愿景。
吉姆·柯林斯（Jim C. Collins）杰里·波勒斯（Jerry I. Porras）|文吉姆·柯林斯，管理学教育者和作家，在美国博尔德市经营着一所管理学知识实验室，在该实验室开展研究以及与管理者的合作；杰里·波勒斯，斯坦福大学商学院的组织行为与变革教授，同时还是“引领与管理变革”高管课程的负责人。柯林斯和波勒斯合著了《基业长青》一书。本文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《重塑战略》。
