在伟大时代下，持续增长 - 梁宁·增长思维30讲  |  PPT笔记

去年，我学完了梁宁老师的 《产品思维 30 讲》 。

这是影响我一生的课程 ，世界如同画卷，在我眼前展开，一切都清晰、分明了起来。

我欣喜若狂，做了一份 PPT 学习笔记。

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一个月前，梁宁老师新课 《增长思维 30 讲》 上线， 已经有超过 10 万人学习。

作为女神的忠实迷弟，我早已把 课程的精彩内容 ，分享给了周围朋友们。今天借这篇文章，也分享给你。

如果说产品是“外观”，那增长就是“内观”。

增长思维，是帮你持续做出正确决定的能力。

人生和企业的分野，就在一个个做决定的路口，“增长”会体现在你的财富里，也会呈现在你的眼神里。

一横 ，是设计模式 - 优化组织 - 战略借势 - 跨越周期……推动一个人和企业从零开始，步步向前；

一纵 ，就是在每个阶段，我们的破局点、加杠杆、做分形……稳扎稳打，从一到万。

这些话题，构成了 30 讲的全部内容。

这份《增长思维》的 PPT 笔记，我会给你源文件， 在公众号后台回复 梁宁 即可。

6 大章节，50 页 PPT，文件超过 700M

获得 GDP 增长率 1 到 2 倍的增幅，这只能算“维持”。

更大的增长，才是这门课程讨论的重点， 爆发增长，一定来自空白。

迎来“增长”前，先要看到“死”和“退”， 关注真实处境，学会抗风险，保住最最宝贵的“战斗意志”。

在打不赢、没机会的战场死撑，这不是勇敢，而是不负责任。

接着，梁宁老师摊开一张商业作战地图。

不同位置的企业，有不同的生死线；

谋不同的位置，要有对应的资源配置和作战姿势。

谁是所谓的“ 草莽 ”？

中国城市的餐馆，一年关门近半，开了再关，然后再开，春风吹又生……

草莽就是：冲一下，看看效果再说，速生速死。

想从草莽迈向 腰部 ，要看到生态系统的变化，找到自己的“生态位”。

就像云海肴，当年是不见经传的餐厅，依附于 Shopping Mall 的崛起，找到了位置、扎下了根。

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那更高位置的“ 头部 企业”，又有什么不同？

头部企业，都在奋力去抢制高点，终结一场战争。

2016 年，小米手机的开发大概有 200 人。

那年，华为刚入局，直接几十倍资源砸下来，投入了 12000 人。

今天，余承东的手机事业部人数已超过 60000。

怎么判断谁是头部？要看它能不能 占领用户心智，成为品类代言人。

就像速溶咖啡领域的雀巢，火锅品类的海底捞……

或者干脆成为新品类的头部，例如喜茶。

比“头部”更高一层的“ 顶级 ”玩家们，又是怎么作战的呢？

顶级玩家关注周期、持续进化。

京东在 2007 年建仓储，2008 年扩品类。

今天的京东，依然在围绕这两个核心点做决策。

而今天的阿里，却说自己是家“科技公司”，相比 5 年前简直脱胎换骨。

大成靠周期，大毁也是因为周期。 要想实现主动增长，就必须面对变化、做出决策。

我们可以看看阿里，学它是怎么做决策的。

机会拿捏： 看到机会寻求破局 / Part 2

拿破仑说：机会在普通人眼里，如天书一般。

怎么思考、用什么工具，才能洞察机会顺利破局？

梁宁讲述了某款互联网产品从头开始共建的整个过程。

• 首先，进入用户所在的信息环境；

• 接着，用穷举发散，再按线索收敛，找到问题；

• 用“机会 Paper”，抽象和还原这些问题；

• 列出几十个功能，找用户验证，大部分被拍死；

• 最后，回到具体场景，找破局点。

刚才的案例，是借流程工具洞察“小”机会。

还有很多 藏在我们身边的 “大”机会，大到一般人看不到……

把握大机会，要靠你的知识结构，“开天眼”。

他抓住了这个长达 10 年的“大”机会，做融资担保业务赚到第一桶金—— 14 亿元。

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最近几年，在时代红利的催动下，涌现了很多“爆品”。

爆品来自新流量：新媒体、微商、O2O、拼多多、下沉市场、直播带货……

爆品来自新品类：产品融合、消费升级、人口换代……

更深层次的原因，是技术创新和供应链成熟，带来成本优势、规模效应……

前方还有无穷机会，但 一时的爆品，终将归于品牌。

打广告，不光是购买流量，还要思考怎样为品牌储蓄能量。

根据上面 3 条标准，我们可以判断：茅台是品牌，江小白不是；星巴克、喜茶是品牌，瑞幸还不是。

Netflix 奈飞，在 20 年间不断启动第二曲线，完成了 3 次跨越——

从影带租赁到 DVD，从 DVD 租赁到数字影片，从会员制度到内容 自制 ……

这 20 年里， 外部天花板不断在变，但 用户需求没变、奈飞基因没变。

跨越，来自企业的基因。

限制条件发生变化时，都会产生新的市场空白。

空白既是行业的风口，也是头部企业面临的挑战， 要 不断从自身基因出发，回答那个恒定不变的用户需求。

模式取巧： 从零开始构建系统 / Part 3

搭建模式，就是构建系统，一个系统包含 3 个要件： 目标、元素和连接 。

星巴克要“品牌”，所以毅然砍掉赚钱的热食业务，就是为了不干扰咖啡的香气；

瑞幸追求“用户数”，所以在人力资源、专业度等方面没有细致动作。

找到真正目标，才能设计匹配的模式， 目标坚定、模式清晰、执行坚决，才能实现持续增长。

基于“目标”这个大前提，系统各要素得以连接——

“穿衣好看”有助于更自律地减肥。 一个系统能够不断向前，要有外部助力。

必须设计 “增强回路”，帮助当事人持续获得 心理能量。

相同要素间的不同连接方式，让企业走向不同的方向。

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健身 App Keep 的“上传运动数据”功能 ， 让用户的“忠诚”有了价值 ，是一条以用户增长为目的的增强回路。

Keep 还找到了宿舍健身的强场景、引入女性最喜欢的瑜伽类目……增强传播，强化网络效应。

这些以增长为核心的设计，挖深了 Keep 的护城河。

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2005 年的去哪儿，借助人们对损失的厌恶，通过比价功能从百度搜集流量，是典型的连接器模式。

随后几个大版本，从视觉到服务，去哪儿全面完成了机票网站的整合。用户只知道去哪儿，不再关心票是谁出的。

去哪儿 占据了用户的心智，从连接器变成了整合服务商。

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2017 年的新荣记，月亏损 100 万。

从精美的菜单、菜品讲解开始，新荣记吸引了新富豪们的青睐， 逐步 变成以“交情”结算的社交平台，做到年利润 6000 万。

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大热的“产业中台”是什么？

美团为终端提供配送、流量和数据支撑服务，成为了商家们的共享中台。

技术不断向前，合作模式持续进步， “整合服务”和“产业中台”，是当下的结构性机会。

组织扩容：建立关系 把握机会 / Part 4

有时，限制你的不是“没机会”，而是机会来了，却没有与之匹配的组织能力。

组织不是“管理”，管理讲规则， 组织关注如何把“人”连成整体。

一个组织的创始人能与多少人进入深度关系，这是他的 “人际容纳度”，决定了组织的样子。

看到“冲突期”，才算 真正进入关系 。

关系整合，要先看到“问题”是双边的，有对方的问题，也有自己预期的问题。

面对“差距”、评估“差距”，彼此 才能 在关系中成长。直到进入协同创作阶段，一起创业、拥抱不确定。

权力的本质是信用，但前提是处在正确的“信息环境”。

绝大多数公司为了迎合 CEO 的喜好，会集体过滤信息，编织皇帝的新衣。

这些扭曲过的信息，会让公司 做出不正确的决策，甚至触犯众怒 ，失去与公众共情的能力。

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字节跳动的持续创新，核心是 高度透明的 组织 机制 ——

• 招聘筛人，挑选拥抱变化的新人

• 真实环境，真实情绪、坦诚发言

• 鼓励交流，内部工具开放信息共享

• 网络协同，全员 OKR 透明，目标/管理对齐

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组织会逐步经历 5 个阶段。

工具是为了赋能于人，而不是把人变成工具。 组织在壮大，不论规模如何，都要 “视人如人” 。

在这个数字时代里，有血有肉地生活。

战略借势：舍九取一压下杠杆 / Part 5

每个希望改变命运的普通人，都应该建立“杠杆”意识。

杠杆不是放大招，而是“自由度” ，在所有你可以“自由动作”的地方，你的选择都可能撬动资源、形成连锁反应。

甚至有些时候，选择“吃亏”就是你的自由度，吃亏就是杠杆。

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新空间出现，看似到处都是自由度，怎样放杠杆？——找到战略支点和指北针。

很多人无法跳出作为普通人的循环，不是没空间、没杠杆，而是没“支点”。

支点，就是你强烈希望改变的那个点 ——那个如果没有变，就会让你痛苦的点。

指北针，是衡量战略价值的标准和准星。

你是来锻炼的，他是来参赛的，而我是来拿奖的。

“健身”是他的支点，“拿奖”是他的指北针。

人一生可以做的事太多，但是能帮你形成长期领导地位的选项并不多。

舍九取一，投下资源，把杠杆压下去。

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你的“才能”让你发现杠杆，压下杠杆，这是内心渴望的改变。

而经过自我探索，判断怎样与外部建立长期关系，就是“共生”。

“共生”意味着改变自己， 部分让渡自己。

不要说谁谁谁站队、抱大腿、找靠山……人家那叫“共生”能力强。

就像寄居蟹和海葵，不知经历了多长时间的探索......寄居蟹背起了海葵，背负了重量，也改变了自己的处境，进而把这个判断写进族群的 DNA 。

自然界的另一种“共生”同样值得学习：一株植物单独生长时，会矮小单调；而与众多同类植物一起生长，就会根深叶茂。

这也是一种相互影响、相互促进的“共生效应”。

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还有一种相对外圈的共生关系： 利益结盟 。

如何培养利益生态？先从绘制“相关人地图”开始——

对你影响力最大的人，如果与你利益不一致，这就是风险。

如何 安排相关人的长期利益，这是实力，也是智慧。

面对巨大又不确定的机会，怎么办？

踩中风口，就要闪电扩张，速度第一。

市场与企业在不同阶段，要采用不同的作战模式——

随着战果扩大，市场净空结束， 野蛮终究要回归文明，作战方式就会从“海盗” - “海军陆战队” 转为 “军队” - “警察”。

华为跨越过 4 个大周期， 把内部的危机意识，变成了企业的管理制度和组织能力 ，形成了红蓝军、备胎、内部结算等独有文化。

而更多企业，在周期拐点到来时容易犯两种错误——

• 柯达悲剧： 不做动作，缺乏应变的决心、错过机遇；

• 惠普悲剧： 乱做动作，胡乱下注，伤及企业根本。