点击上方“
腾讯科技
”，选择“置顶公众号”
关键时刻，第一时间送达！
文 /
程绍珊、彭剑锋等
微信公众号 /
华夏基石e洞察
OPPO / vivo模式坚持了10年，才有今天的成功
1、初创企业如何进行深度营销？如何建立渠道？如何寻找目标客户？
程绍珊：
越是初创的企业，越要集中资源与精力于自己有比较优势的重点细分市场或区域市场，先不要撒胡椒面儿，并且从直接产生销售业绩的环节开始突破，所以深度营销模式在现阶段的市场环境下自然是最适合初创企业的。
那么，具体怎么做？
首先，初创的企业要搞清楚自己的机会和优势在哪里。
我不赞成中小企业先去补短板的想法，恰恰相反，中小企业要发挥自己的优势去捕捉机会，采用进攻型的市场竞争策略，像打保龄球那样，怎么才能打到全中呢？把最容易打到的第一个瓶子、第二个瓶子先摧倒，随后砸到其它瓶子就能搞得定。所以，初创企业要先找一个细分市场——对你的产品和服务最敏感、最有优势体现的市场。
然后，集中优势兵力，集中优势资源，突破这个市场。
刚开始需要亲力亲为，深度精耕的，比如找区域市场的经销商，如果能够配合的，自然最好，但对于一个刚进入市场的小企业是小概率事件，大部分经销商是不会太配合的，怎么办？没关系，我倒过来做，先做重点终端，先做目标顾客，然后再去调动经销商——建渠道。我们经常碰到这样的企业，刚开始经销商不愿意代理我们的品牌和经销我们的产品，那我们就先让他做零风险的服务商、配送商，你给我3万元钱，我把货给你，如果卖不掉，我全款拿回我的货，你不用承担风险；如果货卖掉了，我给你8个点的返利，同时我们自己的业务队伍去帮你开发客户，拉动销售，打开市场，等到你看见我的产品被人接受了，市场能启动了，你再从服务商转成经销商，我的人撤了，你的人跟上，同时相应的经销差价和利润也给你。这就是所谓的
“倒着做渠道”，即先做终端再做渠道，先开市场再做经销。
很多初创企业一做出产品，就想去全面招商，企图一夜暴富。我给他们的建议是：先别搞“大跃进”去招商，只能是欲速则不达，还是先踏踏实实地以自己为主，先把一个样板市场打造成功，把模式提炼出来，把队伍的基本能力锻炼出来，把平台初步建设起来，然后再一一复制，可以边复制边招商。
在中国做市场，就是“众人拾柴火焰高”，你的使命就是把第一把火点起来，有了火焰才有人加柴，火才能烧得起来。
2、企业实施深度营销的具体机制是什么？
程绍珊：企业实施深度营销这种模式，重点要关注以下4点。
第一，要想清楚这是一个战略，不是一个简单的策略，因为深度营销是有持续投入的。
OPPO/vivo做这个模式持续了将近10年，才有今天的成功；劲酒，坚持了20年；六个核桃也有5～10年的功夫。所以深度营销的功夫，就像武侠小说中说的，不是“剑宗”的武功，而是“气宗”的功夫，就跟武林高手一样，持续苦练，不断积累内功，一旦功成出手便能笑傲江湖；而练“剑宗”的多是“炒作”和“忽悠”，可能短期见效也快，但长期很难持续。所以首先在战略上要搞清。
第二，要有营销导向，以市场驱动的管理机制。
把精兵强将、核心资源配置在重点市场上面，同时降低管理重心，充分授权，让一线业务能决策与响应市场，得有这样的一个运营机制就能鼓励一线的将士敢于在市场上建功立业。
第三，要有一个业绩导向的资源配置机制。
一定要向重点市场进行有效的资源配置，以目标达成来换取资源倾斜，不是“所有会哭的孩子都能吃奶”，只能是“能长的孩子多吃奶”，要有这种配置机制才能保证深度营销的效率。
第四，要有一个核心的、跟经销商深度合作和一体化协同的协同机制。
这个更为重要，OPPO/vivo的经销商们和段永平及步步高体系有着千丝万缕的联系，如果他们不是命运共同体的话，就不可能坚持这么多年，也不能集中这么多资源在终端“死磕”，一轮一轮地去运作市场。
3、求教，初创企业是“野蛮生长”PK“定点亮剑”？道先还是术先？
程绍珊：我认为初创企业“野蛮成长”和“定点亮剑”不矛盾，“野蛮成长”的成功必须基于“定点亮剑”。如果自己不能拿下一个市场，不能提炼一套模式，不能打一场胜仗——对内，无法调动士气，激励团队；对外，没有说服力找别人来加盟。现在的经销商都“贼精贼精的”，几乎不见兔子不撒鹰，直接“野蛮成长”，去全国招商也不可能成功，
所以“定点亮剑”是“野蛮成长”的基本前提。
初创企业是“道”先还是“术”先？我认为
“道”要先想清楚，做深度营销，一定是“人间正道是沧桑”，
这是一个持续投入的过程，这是一个硬功夫，不断地要为顾客提供新的价值，不是忽悠，不是高举高打的广告战，更不是不可持续的价格战。
深度营销是价值战，是贴近顾客、提供价值的持续努力的过程。
我们可以看到：做深度营销的企业，都是持续发力、精耕细作，而且少忽悠多干事的企业；做深度营销的企业家都是实业家，是真正中国实业的代表人物。所以我觉得，
“道”为先，“术”可以灵活运用，越是初创的企业，越要回到本分，不忘初心。
4、未来国内处方药市场的深度营销，路在何方？
程绍珊：大家都知道，国内的处方药市场，随着国家医疗体制改革和市场的逐步规范化，基本不允许挂金销售，医改各方面的市场管控和行业管制越来越严格。在这种情况下，深度营销怎么展开？
一方面，我觉得，
中国所有的医疗体制改革，是有利于深度营销的开展的。
真正从以前的挂金销售（搞各种灰色的交易，所谓的关系营销）转向真正的价值提供；真正把对医生的全方位服务做起来了；真正去做学术推广、科室活动和学术交流。我认为，这才是回到了深度营销的最基本点，即顾客价值的持续提供。
另一方面，
鉴于中国的医药商业的流动结构，品牌企业如何跟商业巨头形成战略性合作关系，逐渐提升成为厂商一体化合作的协同模式，我认为这是深度营销未来要突破的核心环节。
现在很多处方药企业，在跟大型的医药商业企业进行深度合作，逐步走向“主专营”的合作模式，即双方成立专门的业务团队—专业化运作，同时积极梳理渠道关系，实现有序分销，维护好市场秩序。
所以，处方药的深度营销，我认为要产销连接：厂家要致力于提高产品力，做好政府事务公关，做好“天上的事情”；经销商要做好“地面的服务”，产品的配送、结算、市场推广的执行，同时要守住核心市场，精耕细作，不窜货，不乱价，尊重游戏规则，要在这方面进行有效的配合。
5、深度营销模式下怎样配合进行绩效考核？
程绍珊：深度营销除了简单地对区域市场进行销量、费用和利润的考核之外，更多地强调对市场基础建设的考核：终端开发和建设的重视；经销商的开发和维护的满意度的考核指标；对重点市场的区域推广和落地活动的有效性进行考核，等等。
比如，我们在农村卖饲料，除了考核销售结果指标之外，还考核三个过程性指标：第一，经销商的持续成长和满意度；第二，终端网点的有效开发；第三，重点示范户、大户的维护和服务。
深度营销非常强调结果指标和过程指标的有效结合。
我个人建议，营销人员的过程考核最好不要超过三个指标，因为一个营销人员一个阶段能把三件事情做好就不错了。所以，我觉得还是要简单、集中，这样才能更有效。
OPPO / vivo模式实际上是
深度分销理论的“升级版本”
彭剑锋点评：绍珊今天所介绍的这个深度分销理论，最早可以追溯到90年代包老师从日本引进的ARS战略，叫区域市场第一战略。所谓ARS战略，就是通过有组织的努力，集中绝对优势兵力在区域市场上，通过滚动式发展，不断去冲击市场，去掌控市场，最终取得区域市场第一的战略。绍珊对深度分销理论在中国的应用，他既是实践者，我认为更是创新者。
正如绍珊刚才所谈到的，深度分销其实更强调整个营销价值链的管理；更强调集中滚动、渐进式地持续开拓整个市场；更强调有组织努力，特别注重人才队伍建设，注重营销队伍建设；更强调跟客户之间的关系不再是简单的一次性的交易关系，而是要去深化客户关系，去开发客户价值链。所以，不再是一种粗放式的扩张市场，而是强调市场的精耕细作。
上次施炜老师在谈到OPPO的案例的时候，我认为OPPO/vivo实际上是深度分销理论的一个“升级版本”。所谓“升级版本”，就是现在的深度分销不仅仅是在渠道里面，实际上是整个营销价值链和消费价值链的打通，要打通就必须有产品力、品牌影响力，再加上终端一体化的整合营销，这才是现在绍珊所讲的深度营销的“升级版本”。
在互联网时代，深度分销不仅仅是掌控终端的问题。过去很多企业只是在终端上折腾，但是因为没有产品力，最终还是陷入打价格战的困境，出不来。
深度分销“升级版本”，必须要去整合渠道资源，真正体现“掌控终端但并不一定要拥有终端”。搞深度分销，最大的问题就是成本太大，人员管理太复杂，所以像OPPO/vivo和温氏集团，他们其实是通过合伙制，通过相互参股，去整合整个渠道资源，这样就降低了成本，实现了轻资产，实现了统一的平台化管理。
我很赞成绍珊对深度分销在中国的实践的解读，并赋予深度分销以全新的涵义。尤其认同绍珊提到的“面对互联网时代，要实现深度营销的再创新”。这种创新，一是确确实实要从单一的市场竞争、白热化竞争导向，到真正围绕消费者来进行；二是从过去没有产品力、从低价冲击到真正靠产品为客户去创造价值，即从低价冲击到客户价值创新；三是从过去主要是高举高打的产品炒作，到现在真正为消费者提供一体化的价值体验、解决方案，实现整个消费价值链的整合。
