勤勤恳恳带领团队工作一年，等到年底考核，满怀期待地想要再晋升一级时，却发现自己被领导忽视了！那么，问题出在哪？
文 / Kimberly A. Whitler 弗吉尼亚大学达顿商学院助理教授
有的人可以站上公司的最顶端，有的人却始终与之无缘，为什么？
不仅年轻人在追寻这个问题的答案，甚至工作了30年的“资深”人士也在努力地思考。实际上，想要成为一个执行官级别的管理者，除了拥有持续性的商业评估力与商业敏锐度之外，同时还应具备很高的情商，不断在个人与专业上追求成长。
为了更好地解释这个问题，我特意求助了企业教练Stop at Nothing公司的联合创始人兼执行合伙人苏珊·罗伯逊（Susan Robertson）。她在帮助高级执行官（例如CEO、CMO、CFO等）克服阻碍、实现更优业绩方面拥有丰富经验。
事实上，企业教练专门负责帮助管理层人士克服障碍、修正不当的言行、提升个人影响力，以期能带领团队追求更佳的绩效。
经过与罗伯逊的讨论，我总结了以下五种行为是阻碍企业经理人攀上更高峰的跘脚石。
对问题人物置之不理
企业主管最常见的通病之一，就是不能及时处理“问题人物”。有的主管明知问题所在，却不愿当着“问题人物”的面说一些严厉的话，甚至选择视而不见。
罗伯逊提到她辅导过的一些个案，通常“问题人物”擅长对上级管理者奉承巴结，因此也无法看清自己的主管是否无能。然而，这些无能的员工确实会对整个工作团队、精神状态和工作成果带来负面影响，甚至拖垮整个工作团队。主管忽视员工的行为，其实也在放任他们对企业带来的负面影响，最终主管需要为整个部门的业绩不佳承担责任。
主管们犯的最持久的错误是与自己的直属下级缺乏交流、没有给他们足够的指导以提升业绩表现（这也包括直接指出直属下级的问题）。
身为主管应能察觉问题、正确地评估员工，并督导他们发挥更好的表现，才能成功地带领整个团队。如果他们不能做到这点，潜在的负面影响可能会很严重，也会影响主管的表现。
无可取代的主管
一个主管之所以无法晋身最高管理层的最大阻碍，通常是缺少合适的继任者。这类管理者独揽大权、制定所有的决策，而未培养强而有力的继任者。
优秀的管理者必需懂得知人善任，并能充份授权，培养有能力的继任者，使其能做出决策、估算风险，并且能领导下属。
永远的救火队员
这一类主管与“对问题人物置之不理”的主管恰恰相反。他们的通病是习惯当救火队员，拯救所有人，因为他们无法分辨哪些下属需要辅导，哪些下属可以自己解决问题。他们总是看到员工的优点，认为每个人都可以修正错误、解决问题。
事实上，主管们需要平衡“忽视不良行为”与“认为所有不良行为都可以纠正”这两种想法，在它们之间找到那个“甜区”。有辨识力的主管清楚差异处理的重要性，他们懂得提拔人才，也能适时裁撤对组织无所贡献的人。
举例来说，我曾与一位这样的主管共事过，他看重员工的忠诚度，有时甚至花太多的时间在那些对他忠诚的员工身上，而事实上，这些员工往往是无法胜任其职的。所以无论这样的主管有多么能干，他依然无法知人善任。
傲慢自大
想在任何组织中晋身高层，傲慢自大无疑是极大的绊脚石。这类管理者通常非常聪明、自恃不凡，性格偏向冷漠无礼、严厉武断、控制欲强且唯我独尊。
这样的主管往往贬低别人的好点子，而过分看重自己意见，因此而造成更多错误，并且埋没自己团队里的人才。这类自认“无所不能”的主管听不进别人的建议，他们会扼杀团队的反馈、创造力和创新能力。
其实这种主管最需要的能力，是透过倾听、发问与公平看待任何人的意见(包括自己的)，从中识别出最棒的点子，以获得最好的成果。因此，谦虚的人才具备这种识别“最佳答案”的能力。谦虚是成功的高层执行官需要具备的核心素质之一。因为这样的执行官懂得培养员工，允许他们闪耀自己的才能。
识己不清
傲慢的管理者通常也看不到自己的弱点。我和一名自认为拥有强大战略思考能力的主管共事过。在他看来，他想到的战略都可以奏效，即便别人的反馈是相反的结果。这导致他无法有效地利用身边人的才能。
“自我觉知”能力是一个有抱负的领导需要发展具备的能力，这正好与苏格拉底所说的：“认识你自己”（Know Thyself）不谋而合。
此外，在领导者最需要提升的机制中，有一项是培养能够就自己的优势与劣势给出诚实忠告的下属，并且在有必要的时候寻求业务导师、管理专家、心灵导师等方面的帮助，从而让自己不断成长。
