再聊什么是全面预算管理

作者：郑泳梁

离上一篇梧桐树下V和咸蛋兄妹与大家分享的《全面预算管理实施》，已经大概有半年多了。这半年来，几乎每天都有小伙伴在问梧桐树下V和咸蛋兄妹全面预算实施到底是什么？他可以帮助企业实现什么？预算的方式、预算的手段又是什么？等等这样的问题，这里就想和小伙伴们分享下关于预算管理的理论基础，夯实一下之前那篇文章的知识。

当时梧桐树下V和咸蛋兄妹的那篇文章提到预算管理的组织。

那预算管理的组织体系包括：预算管理决策机构，一般会组建由高级管理人员组成的预算管理委员会；预算管理委员会是预算管理的决策机构，其成员包括企业总经理及其他高管，由董事会或董事长任命；预算管理日常工作机构，预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等；预算执行单位，它就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的组织单位。
  

这样三个机构并不是常设机构，也不一定需要专人去负责的。

梧桐树下V和咸蛋兄妹说过：“销售为头，现金为王”那我们在做全面预算时是应该以利润的规划之首。

这时候，在预算管理决策机构的领导下，决定了全年的销售需要利润后，我们需要通过一些计算方法来确定相关的数据，这些方法一般可以分为四种：

1）本量利分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量和利润三者相互关系，通过如下公式和盈亏平衡图来确定目标利润。
　　

目标利润=目标边际贡献-固定成本费用
=预计产品销量×单位边际贡献-固定成本费用
=预计产品销量×（单价-单位变动成本）-固定成本费用

2）比例预算法，通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。

3）利润增长率法，根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。

4）上加法，企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业的净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法。

那既然是销售为头？从理论上怎么的销售为头呢？所以我们在确定年度经营目标，需要注意以下几点

1）与企业的经营战略相一致：战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要哪些资源？

2）进行整体预测：一般来说，企业的收入、利润是企业年度经营目标的两个主要指标。——要预计利润表和资产负债表主要项目的变动，以避免指标之间不协调；

3）正确选择预测起点；

4）考虑企业经营范围的变更、会计政策和会计估计的变更；

5）考虑本公司价格和产品组合变化；

6）做好宏观经济分析、行业分析和竞争对手策略分析工作；

7）确认计划期内重大事件；

8）分析企业所处发展阶段的特点；

9）做好市场调查研究，预测广告和促销计划的结果；

10）确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。    

那么预算编制的步骤又是如何呢？梧桐树下V和咸蛋兄妹是比较喜欢混合式的预算编制方式（梧桐树下V和咸蛋兄妹喜欢叫三上三下方式）
　　

企业编制预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。（具体的编制方法在上文已经详细说明了）
  

企业既然编制了预算，必定需要在一定期间（月度、季度、年度）进行预算与实际情况进行差异分析的。

那么我们企业一般采用的差异分析方法有那几个呢？
    

1）差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。

2）对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。

3）对标分析就是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。

4）结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。 

5）趋势分析是根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。

6）因素分析就是在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。

7）排名分析是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名， 再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理、改善业绩。

8）多维分析是指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转 等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更 深入地了解包含在数据中的信息和内涵。

那么有了差异分析后，必定产生预算的控制。

预算控制的方式

1）绝对数控制和相对数控制：绝对数控制是指用预算项的预算数控制预算执行数；相对数控制是指用预算值的百分比来控制预算执行数。在企业的实际操作中，往往是绝对数控制和相对数控制相结合。

2）刚性控制和柔性控制

刚性控制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用。 

柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行成本和收益权衡后决策是否可以批准执行。

3）系统在线控制和手工控制：

系统在线控制优点是控制严格、数据准确；缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞
    

手工控制手工控制的准确性、严格性虽然不如系统在线控制，但比较灵活，易于接受与实施。

在刚实施预算的企业，梧桐树下V和咸蛋兄妹一般采用：相对数、柔性、手工的控制。

梧桐树下V和咸蛋兄妹记得有一家钢材企业，在2013年末做的全面预算，但到了2014年，那一年的钢材市场发生了宏观的市场前景变化，而当时的财务总监坚持不进行预算调整，理由是预算只要确定了，就不能调整了。那到底预算能不能调整呢？答案是肯定的，但进行调整是有一定条件的：

1）预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化；
2）预算调整必须有利于企业战略的实现；
3）按规定程序进行调整；
4）调整频率、调整范围要（局部或整体）适当。

所以由此看来预算只是不能随便调整，而不是不能调整。

当有了全面预算，有了预算控制就少不了应该有考核了！

其实，作为预算的考核，是有一定技巧的和合理化的，如果预算的考核处理不好会影响预算的实施的。    

那么一个考虑不完善的绩效考核会是什么情况的呢？

1）考核指标单一，有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、利润指标，会带来预算宽松、业绩操纵的问题；不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。
　　

企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下，就会选择不同的发展战略，预算目标的指标体系应发挥导向作用。

2）指标含义不明确甚至错误，有些企业在预算目标下达时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。

3）指标之间缺乏逻辑性，有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者弃已有的财务指标不用，而选择内涵模糊的财务指标。

梧桐树下V和咸蛋兄妹在设计企业的考核指标时，都会提醒企业应该注意的问题：

1）考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标；
2）考核主要指标必须突出战略管理重点；
3）抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI的数量；
4）体现出各责任中心的主要职责。
    

梧桐树下V和咸蛋兄妹常常被人问到：一个财务规范的企业财务是怎么样？在这里，也有小伙伴在《咸蛋说》留言：一个成功的预算考核应该是怎么样的？

1、建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题：
　　

企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标。
　　

并且，在预算目标下达时，就明确指标条件假设，这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。

2、加强对预算体系运行情况的考核
　　

预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。

3、加强预算考核的严肃性
　　

企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明,不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。

4、实施货币与非货币奖励
　　

预算考核与激励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货币与非货币来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。