很好，我们现在进入了一个没有对标的时代。
很糟，我们现在进入了一个没有对标的时代。
中国服装业此刻正处在这样的十字路口间，游移不定。
在很长的一段时间里，他们总是能很快找到“对标物”。
曾经，在温州、晋江等地区，服装巨头们重复着一轮又一轮简单却有效的动作：以一线的耐克、阿迪达斯、彪马等国际品牌为对标物，借鉴其设计，通过明星代言、赛事赞助和大众媒体广告轰炸，先在二三线城市攻城拔寨扩张渠道，再来反攻一线城市。
在吴晓波老师看来，这样的商业脉络，集成了后发优势和后发劣势。
所谓的后发优势，是指我们可以借鉴发达国家成熟品牌的各个方面，然后利用全球最大的单一市场和最强大的制造能力实现弯道超车。
而后发劣势在于，过度依赖会导致企业创新停滞和制度僵化。即便在跑步的时候猛冲到了第一名，但前方没有对标物了，此时就会产生对未知的恐惧，不知所措，失误频出。
“没有对标的时代”
2008年，中国服装业已拥有全球最大也是最先进的生产力，当时欧洲服装企业的高管到浙江一带考察，已经看不懂中国工厂拥有的最先进的生产设备了，感叹“他们哪来这么钱”。
这是中国服装行业首次在制造领域进入“没有对标的时代”。
然而，2008年北京奥运会所引发的运动热潮使得行业急剧扩张，各大公司纷纷上市。直到2012年伦敦奥运会，增速戛然而止，渠道的“大跃进”和销售的大批发模式，使得生产过剩，整个行业陷入到“去库存”的低谷中，中国六大运动服饰品牌关闭5000家。
当生产端没有对标的时候，行业第一次出现极为陌生的萧条现象。安踏的丁世忠感叹道：“闭着眼睛也能挣钱的时代结束了。”
本质而言，那是一个重视生产力和渠道的时代。很多服装企业像是一家供应链管理公司，采取的是一种“选品”商业模式，依赖于供应商的设计做选择，没有自己的设计和生产，更别提“品牌精神”。当国际大牌开始渗入到二三线城市后，这些企业就被挤压得异常难受了。
有的企业在这场萧条中收缩规模，有的从此一蹶不振，有的则永远退出了市场，但也有企业找到了新的“对标物”：学习耐克、阿迪达斯搞营销、做品牌（Branding），他们通过渠道重构、国际并购、加强自主生产等手段，走出了危机。
配合消费升级的趋势，2018年之后，中国头部服装企业找到了品牌密码，开始塑造品牌形象，也抢占了国际品牌大量的市场份额。在营收方面，它们甚至一度超过耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国的子公司。至少在中国这个熟悉的市场，服装企业似乎正进入第二个“没有对标的时代”。
然而到了2023年，高库存、慢周转速度的魔咒再一次降临，中国服装业又很快第二次来到了陌生山谷，行业的周期似乎难以穿越。
这一年，清华经管学院院长钱颖一访问安踏总部，创始人丁世忠问他：“历史上有没有能让我们对标的发展阶段？”
钱院长停顿片刻，说“没有可以直接对标的对象。中国企业如今面临的机会和挑战，更像是一百年前美国企业所面临过的。”
彼时的美国，诞生了洛克菲勒、JP摩根、福特汽车、可口可乐、宝洁等一批优秀企业，它们穿越了大萧条、两次世界大战、石油危机、次贷危机等大周期，成为现代企业的范本。
那么，当前方充满未知的恐惧，中国服装企业想要穿越周期，到底该怎么办？吴晓波老师在年终秀中提供了一个方法论：放弃对标，勇于创新。
放弃对标
放弃对标，当然不是一条容易的路，但却是一些服装头部企业不得不跨出的第一步。
安踏品牌CEO徐阳曾在内部开过一个脑洞：“有两家公司，A公司年收入400亿元，年均增长9%。B公司年收入700亿元，年均增长7%。请问A公司超过B公司需要多少年？”
答案是31年。所以，当用别人擅长的方式去追赶别人时，去赶超那一串数字会变得异常艰难。用徐阳的话说，“一门心思盯着销售的时候，反而会把雪球越滚越小”。
放弃对标的企业往往有三种选择。
◎ 其一，换一条赛道奔跑。像比音勒芬创始人谢秉政，尽管在服装行业赶了个晚集，但他没有选择赛道拥挤的男装，而是换了一条叫高尔夫球服的新赛道。
◎ 其二，故意慢下来，另辟蹊径。当前面的企业跑得太快，往往会遗漏一些市场。过去二十年来，许多服装、电商等企业并没有和一二线的对手竞争，反而进入了被忽略的庞大的下沉市场。
◎ 其三，换一辆自行车跑。在同一条赛道，并没有规定必须用跑的形式，有时候，新工具和新模式往往会带来颠覆式的效果。当把对手甩得足够远时，就很容易克服对前方未知的恐惧。
徐阳曾问同事：“想比一个跑马拉松2小时36分的人快，该如何做到？”答案是一句反问：为什么不骑自行车呢？
徐阳的这辆“自行车”，叫超级安踏。
超级安踏是一个“目的地式”的零售场，消费者可以一站式购买从专业运动到运动休闲、从鞋履服饰到运动装备的商品，一应俱全。产品按照性别、不同的消费圈层、细分场景、专业场景全面覆盖。
以运动鞋为例，超级安踏有跑鞋、篮球鞋，还有小众的拳击鞋。而即便是常见的跑鞋，在超级安踏里，有二十多款不同功能的跑鞋，覆盖马拉松、户外越野、日常慢跑、竞走、通勤等多个场景，每一列从高到低，四个单品，四个价格档次，每一列鞋墙可以直接打开，消费者可以从隐藏鞋柜中挑选尺码。
与常规门店不同的是，超级安踏的门店面积高达1000平方米，产品零售价格平均低33%，但营收却要多3倍。在过去的一年里，超级安踏已经开出45家店，2025年计划开出160家。
超级安踏的“场景走廊”设置与行业内声名鹊起的迪卡侬相似，但安踏认为两者实际上并不在一条赛道上。
迪卡侬以卖运动装备为主，鞋服占比不超过15%，而超级安踏鞋服占比超过80%；此外，一些时尚休闲品牌也尝试过大店模式，但考虑到换季流行频繁，往往会导致SKU过多，以至于库存率高居不下。超级安踏却是以“丰富的场景+单一场景全链条产品”，强化了门店和品牌的专业性，让产品具备功能性，由此达到聚焦SKU的目的。
从更深的战略层次来看，超级安踏有其内在的驱动力。
露露乐檬（lululemon）的创始人奇普·威尔逊，曾创造了DTC一词，Direct to Consumer（直接面对消费者），意思是“不通过中间商，直接向消费者出售高性价比产品”。
2020年，DTC首次出现在安踏的财报中，安踏结合自有战略将其重新理解为“直营门店业务”，而非露露乐檬的“线上直营”或耐克的“线上+线下直营”。
这意味着近十年来，安踏从批发模式，彻底转向直营模式，从零售品牌转到直营品牌。
自我革命
安踏的前方很快遭遇了一个强有力的对手——“过去30年的自我经验”。
DTC自然利好消费者，但对曾经的经销商来说却是一把刀子。
服装行业有其特殊的“期货模式”，通常一年有4次订购会，设计师提前对设计的样品进行打样，集中陈列在订货会现场，由各地经销商下订单，厂商汇总进行排期生产和供货。好处是让市场需求传导至生产端，实现“以销定产”。可见，经销商和厂商的利益捆绑之深。
但问题是，当厂商有了其设计、研发和营销能力后，就需要通过更精准的市场洞察、用户数据做出更敏捷的反应和动作，让订单快速滚动起来。
显然，一年四次的订货会难以再适应波谲云诡的市场，而当消费者数据掌握在经销商手中，也不利于品牌洞察市场趋势。
降低价格，提高销售和店效，只有DTC占比超过80%的公司才能做到。
DTC能将原有的经销商体系化整为零，打通人、货、财务、数据，让超级安踏实现许多以前备受掣肘的动作。它不再是传统的期货模式，而是“小单快返量产”。
在生产端和供应链端，可以看到DTC模式给安踏带来的变化。超级安踏每天的SKU销售数据都会反映在供应链报表里。而当SKU被极大地精简，供应链也最大限度地集中，销售数据可以针对市场情况以最快速度转化成生产订单。由于面料供应集中且提前预备，可以及时地柔性生产。
如此一来，超级安踏能极大地降低“库存率”。
在疫情期间，安踏几乎完成了代理商的“收编”。短短3年多，品牌直营门店超过7000家，收入占比达56.1%。在过去的一年里，安踏还更换了5位（区域）总经理，包括了收编前的代理商，它正在拼上“全直营”的最后一块拼图。
不动既得利益者利益，又谈何改革。吴老师曾评价超级安踏：“这是一场刀口朝内的自我革命。”
通过对渠道金字塔模型和供应链的解构，放弃对竞品和自己的对标，安踏找到了那辆带它飞奔的自行车。
新物种的土壤
超级安踏是安踏制造出来的新物种，但它与安踏依旧血脉相连。
在多次思考“我是谁”的命题时，丁世忠曾多次强调“必须拥有一定的自生产能力，以快速反应来自市场或渠道的需求变化，同时获得部分成本优势”。
“超级安踏”这个新物种的出现，某种程度上正是继承了这些思想——将生产、技术、渠道控制在自己手里，并时刻关注效率和市场的变化。
新的养分则来自安踏多年的全球化尝试。20年前丁世忠就喊出豪言壮语：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
2009年8月，中国运动鞋服品牌安踏以3.32亿人民币收购Full Prospect的85%股权，取得运动时尚品牌斐乐（FILA）在中国大陆及香港、澳门的商标使用权和专营权。
自2018年起，斐乐将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、户外等领域，每年投入千万元研发材料和科技，到了2023年，斐乐在专业运动品类的收入占比达到了40%。这是安踏的“向外求”。
而借助集团层面的收购和策略转型，安踏开始用一种“向内求”的姿态去重新考虑全球化——先通过自我革命，在内部打磨出一个更高效的模型。全球化的成功并非开海外公司，本质是新模式的输出。
这便也是“超级安踏”这一试验品的由来。
安踏内部有一句老话：“吹过的牛都能实现”。三年前，安踏开始培养10年以后的高管团队，希望未来的管理者不能只有执行力，也要有战略眼光，“敢吹牛，打硬仗”。
当你敢在一条拥挤的跑道上飙到180公里/小时，对于前方也就无所畏惧了。
