前不久，安踏发布了一则雇主价值主张：
面向全球招募人才，拿出40%的超额利润为员工发奖金！
这样的大手笔之下，是安踏丁世忠藏不住的野心——为品牌国际化做人才准备。
自2021年，安踏打败阿迪达斯（中国）成为国内体育业界第二。到了2022年，安踏已经把耐克中国甩在了身后，坐稳了中国运动品牌的第一把交椅。
安踏的目标，从来不是中国第一，而是做世界的安踏。
安踏接连收购FILA、迪桑特、亚玛芬等国际品牌和企业，赞助国际赛事、拓展海外门店，以及在
全球招聘人才，都是做世界安踏的过程。
从一个小作坊，短短三十年变成中国第一，如今正在冲击世界第一。
在这背后，安踏集团有哪些经验值得借鉴？创始人丁世忠有着怎样的经营哲学和底层思考？
1970年，丁世忠出生于福建晋江，在他的成长中，父亲丁和木整日起早贪黑打鱼捞海产，却也仅能勉强维系一家人的温饱。
直到改革的春风吹到晋江，不少晋江人靠着几把剪刀和缝纫机，做起了鞋作坊。丁和木狠下决心，东拼西凑几千元，与亲戚合伙开办了鞋作坊。
因为生意还不错，就让学习成绩不好的丁世忠辍学回家帮助父亲经营。
然而，随着当地鞋厂数量剧增，市场竞争日益激烈，家里的生意每况愈下。在大家一筹莫展的时候，17 岁的丁世忠提出北上寻找出路。
可这样的想法遭到了全家人的反对，丁世忠不甘心，他对父亲说
“镇上每天都有不少外地人来买鞋，大家为了抢客户，拼得你死我活，我们为什么不能主动出击去寻找客户呢？”
于是，丁世忠便揣着父亲给的1万块和600双鞋子，孤身前往北京。
带着一腔热血，丁世忠每天背着鞋往商场跑，但商城里的人并不买账。连着跑了十几天后，他发现这些商场早已有固定的进货渠道，没有理由拿他的货。
找到了问题根源，事情就好办了。于是，他想到一个方法：
找到商场负责人，说服对方同意把鞋子寄售在商场。
相对于传统的现金现货模式，这种寄售方式显然对商场更有利。
就这样，丁世忠采用寄售方式，终于把鞋子放到了商场的货架上。寄卖第一月，就卖出去100多双。
初战告捷后，丁世忠立马复制了这一打法，在其它商场也采用寄售的方式，扩大了鞋子的销路，销量翻了几十倍。
在17岁的年纪，有这样的成绩，换作一般人就安于现状了，毕竟比在晋江老家强太多了。可丁世忠并未满足于此，他认为这种寄人篱下的方式不仅低效，也没有发展未来。
之后，他观察到很多商场都在一家叫做“大康鞋城”的地方进货。他立刻想明白了——在批发市场有个柜台，远比背着鞋到处推销给人感觉可靠！
自此之后，他就在大康鞋城租了个柜台，专门批发晋江鞋。凭借着“勤快嘴甜脸皮厚”的秘诀，不到两年时间，丁世忠就攻克了北京的大部分商场。
卖鞋之余，丁世忠也在观察同行，明明都是晋江产的鞋子，凭什么贴上青岛双星的牌子就能卖100元，自家的晋江鞋只能卖20元。
想来想去，他认为是品牌的力量。于是，丁世忠带着自己在北京赚下的20万回到了晋江，打造属于自己的品牌。
安踏成立初期，依然是传统的批发路线，将成品鞋子直接销售到各大商场。
后来，他渐渐发现了这一模式的不足：商场销售员的不专业，对安踏的品牌形象和口碑产生了负面影响。
因此，丁世忠决定转变策略，着手构建专卖店体系。
可当时的安踏毫无知名度，于是，丁世忠大胆决策，花费80万邀请孔令辉代言，并投入300万在CCTV-5打广告。
要知道，当时的安踏年利润才不足400万。这一决策引发很多人质疑，但就在打出广告后的第三个月，安踏销售额直线上升。
2000年悉尼奥运会的乒乓球比赛中，孔令辉击败了瑞典“乒坛霸主”瓦尔德内尔，以绝对的优势夺得了冠军。
这场被誉为奥运史上最激动人心的男子乒乓球决赛，让孔令辉的名字传遍了全世界。
很快，孔令辉拿着安踏的运动鞋，在广告里自信地说出那句——“我选择，我喜欢”。
这进一步提升了安踏知名度，当年销售额从2000万跃至2亿。
随后，安踏开始稳步增长，直到2007年在港交所上市。
但丁世忠并不满足于此，就像安踏的广告语 “永不止步”一样，他盯上了国际市场这块大蛋糕。
2009年，他掏出3.32亿元买下了连年亏损的意大利著名运动品牌斐乐的中国业务，并以此作为跳板，直捣高端市场与国际市场。
在他的经营和管理下，斐乐逆境重生，年营收突破200亿，更成为安踏旗下主打时尚运动的头牌。
接着，安踏在全球市场掀起了一股并购狂潮，收购了英国斯潘迪、日本迪桑特的部分中国业务、韩国可隆的中国业务、亚玛芬等国际品牌和企业。
他曾扬言做世界的安踏，如今看来，这个梦想正逐步实现。
1.企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。
2.家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。在管理中如何“去家族化”，是家族企业能否持续发展壮大的关键。
3.我始终相信：
一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。
4.不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，原则上内部汇报不能超过5张PPT。
会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。
5.
反思是一种很好的文化。只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。
我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。
6.从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。
善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。
7.要实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级的人才嫁接到组织上来，要敢于变革。
8.全球化的公司怎么管？我经常对管理团队说“中外”化但管理不应该有差距。
9.选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。
10.
优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。
11.领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。
12.“干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。
13.各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去，绝不二个人同行。一天能解决的，绝不多留一晚。所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。希望大家永远记住：
生于忧患、死于安乐。
14.
衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。
15. 安踏提炼总结了具有安踏特色的干部管理文化，要求
全体干部应该要有懂生意、高标准、敢创新、重协同的核心能力，具备做榜样、带队伍、有格局、打胜战的领导力。
16.随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。
17.安踏集团的每一个品牌都会根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念。
182.我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费
者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。
19.
做“好”的产品很容易，但做“对”的产品很难。“对”的产品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。
过去的成功原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。
20.品牌价值是占领消费者心智。企业以创新为生存之本，核心是提升在消费者心中的品牌心智。
21.做品牌有三个阶段，先是做知名度，用某种方式让别人认识你；再做美誉度，让别人喜欢你；最后是忠诚度，让消费者信赖你，依赖你。
22.作为核心竞争力，一个企业如果创新跟不上，等着它的只会是“死亡”。
23.
一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。
24.市场变化太快了，如果一个模式三年不变，离衰败就不远了。一定要站在未来思考现在，不断创新业务模式、组织模式和管理模式。
25.通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。
26.安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？要去研究，打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。
27.越是困难的时候我们越要坚持长期主义。
长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。
其次，核心竞争力要以消费者为核心。
第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。
28.我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。
战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。
29.唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。
30.做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择。品牌是企业的生命。
