写在前面：2014年10月20日，国务院颁布《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（国发〔2014〕46号）（以下简称“46号文”），忽如一夜春风来，中国体育产业由此进入了一个全新的时代。在政策和资本的双重助推下，体育一度成为最当红的风口，但随后的行业发展轨迹则更像是一列过山车。十年转眼已过，大浪淘沙之后，又为我们留下了什么宝贵经验或教训？在此节点懒熊体育推出专题栏目「46号文十周年」，在接下来的一段时间就体育产业的不同维度提供我们的回顾和思考，也会邀请一批亲历这十年的一线从业者在此分享他们的观点。（相关链接：体育产业这三大必修课，你打几分？| 46号文十周年⓵，十年之后，四位行内人的体育投资沉思录 | 46号文十周年②）
走进体育中心吴主任的办公室，他正在和同事讨论如何处理体育中心电费超支的问题。原来，今年体育中心在各方的大力支持下，引进了超过十多场国家级体育赛事，这对于一个北方的县级市来说可以用“破天荒”来形容。平时不温不火的一座城市不仅通过举办赛事获得了央媒的关注，还实打实拉动了当地食宿和文旅等线下业态的消费，社会效益和经济效益实现了双丰收。但超预期的赛事引进让体育中心的用电量持续飙升，吴主任说，年初制定的55万电费预算今年肯定要“兜不住”了。但电费“兜不住”倒不是一件多么难处理的事情，毕竟赛事带来的积极影响还是获得了来自社会各界的正面评价与肯定，至少吴主任今年肯定也不愁写年终总结了。但肯定归肯定，吴主任可能还是会给自己落下一个预算编制不合理的深刻反思，而反思过后，不知道同样的问题还会不会卷土重来。困扰吴主任的除了预算超支以外，出现额外收入同样是个麻烦事。吴主任所在的体育中心是当地全额拨款的事业单位，属于公益一类，收入全部来自当地财政供养。吴主任告诉我，前段时间有一个小型演出公司找到体育中心，想要承租体育场举办拼盘演唱会，当我询问他们要演出方支付多少钱场租时，吴主任用右手圈了一个手势：零。原来，零场租并不是完全出于商业考量，而是体育中心作为公益一类事业单位不具备向市场收费的职能，市场主体想支付相应的使用成本都没有合理的路径。后来这场拼盘演唱会也因票务销售不及预期而因故取消了。像吴主任所在的这样以公益事业为主要考量的体育中心在国内还有很多，传统的体制机制限制了更高质量公共体育服务的供给，也在某种程度上导致了很多公共体育场馆被“无奈的”闲置或没有被更好的盘活。2014年，《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》（后称“46号文”）发布，首次提出“创新体育场馆运营机制。积极推进场馆管理体制改革和运营机制创新，引入和运用现代企业制度，激发场馆活力。”公共体育场馆随即开启“所有权属于国有、经营权属于公司”的两权分离改革。目标就是继续保证公共体育场馆姓“公”的前提下，通过经营权的公司化改革从而保障收支两端的畅通，进一步增强场馆运营的活力和公共体育服务的高质量供给。所有权在行政事业单位手里的公共体育场馆，经营权转移给公司的模式一般分为三类，分别是政府采购公益服务、委托运营和PPP模式。需要特别说明的是，本文所探讨的企业获取行政事业单位所有的公共体育场馆经营权属于行政协议范畴，而企业获得地方国企所有的场馆经营权暂不在本文探讨的范围内。因为不仅有些国企所有的场馆不属于公共体育场馆，而且合作双方属于平等的民事协议范畴，只不过它要遵守相应的国有资产管理规定，由于两者常容易混淆，在此特作说明。浙江省体育局下属的黄龙体育中心是以政府采购公益服务的方式转移部分经营权的典型代表。具体的做法是黄龙体育中心作为事业单位一方面通过精简自身规模，改革人事分配制度，在内部建立起了良好的激励机制。同时重启国有公司，开展实体化运营，将“黄龙体育中心有限公司”（因建设黄龙体育场而成立，主要发挥融资平台作用）正式更名为“浙江黄龙体育发展有限公司”（以下简称“黄龙公司”），进一步明确了公司职能，重新规划了公司发展方向。黄龙公司成立后，积极开展实体化运营，成立多家体育类子公司，再通过黄龙体育中心以政府采购公益服务的方式采购黄龙公司和旗下子公司相应的服务以转移一部分业务的经营权。比如，黄龙公司全资控股的浙江黄龙体育文化培训有限公司（下称“黄龙体培”）就成功中标了浙江省黄龙体育中心2024年度游泳培训服务和潜水培训服务以及黄龙全民健身场馆2024年运营服务等标的。据不完全统计，黄龙体培这家公司在2024年累计从黄龙体育中心获得了约1300多万的合同。浙江黄龙体育场馆经营有限公司和黄龙体培一样也是黄龙公司的全资子公司，2024年他们中标了黄龙体育场和体育馆运营服务项目，标的为305万元。▲浙江省黄龙体育中心
需要特别指出的是，由于黄龙体育中心是差额拨款的公益二类事业单位，它不仅可以通过政府采购的方式采购企业的公益服务，还可以作为政府购买服务的承接主体。但以上提到的这两家公司和黄龙体育中心的合同都是一年一签。因为按照《政府采购法》第六条规定，政府采购应当严格按照批准的预算执行，也就是说，预算是一年一编，一年一批，政府采购预算亦如此，所以政府采购项目和合同也是一年一采、一签。但2014年财政部也对“采购需求具有相对固定性、延续性且价格变化幅度小的服务项目，在年度预算能保障的前提下，采购人可以签到不超过三年履行期限的政府采购合同。”但不论如何，政府采购最多只能签三年。这也是黄龙这种模式下的一种“不足之处”，因为几乎每年都要重新招标再和委托方签订服务合同。如果企业参与场馆经营不需要政府“先买后尝”，则可以突破上述三年期限的规定。也就是企业和政府不只是简单的对服务内容的数量和质量进行约定，而是扩大合作范围，比如把物业管理和设施设备维护等“重任”也都交给企业，企业则有权获得更多的收费来源来平衡支出，如果确实难以平衡，可以要求政府提供一定补助。这种形式更为常见，也是我们更常听到的“委托运营”模式。和黄龙采取的政府采购公益服务的方式相比，这种模式下企业的经营范围更大，对于跨专业的要求更多，责任当然也更大。需要指出的是，并不是所有委托运营都要政府补助，这也需要根据项目实际情况来做最终的判断。至于委托运营的合作期限，并没有作明文规定，更多是合作双方在各自风险管理下的博弈。杭州萧山区体育中心是杭州市萧山区文化旅游体育发展服务中心下属的体育场馆项目，该场馆之前也是以该事业单位为主体进行经营管理。亚运会结束之后，珠江文体中标了萧山区体育中心15年的委托运营权，合同中约定了15年的服务费总计5880万元，每年平均392万元。这个服务费听名字容易和政府采购公益服务的服务费所混淆，但按笔者的理解，这个服务费实际就是政府每年向中标单位提供的补助，和政府采购需要“事前支付”不同，政府补助一般都是“事后支付”。因为政府补助通常是政府为了鼓励公共服务供给，对提供公共服务的机构在满足一定条件下才会支付的财政性资金。按珠江文体和萧山区签订的委托运营合同可知，总计5880万的服务费需进行严格的考核才能顺利获取。委托运营的方式之所以在市场上更常见，在于企业在获取项目之前无需有资本的投入，属于轻资产运营，风险相对可控。还有一种需要前期进行重资产投入的PPP模式，针对已建好的存量场馆来说，它就是ROT（即指“改造-运营-移交”）模式。这种模式下企业不仅能获得完整的经营权还要参与前期的投融资建设。而说到国内ROT的典型代表，就不得不提深圳大运中心，这个案例当年都被写进了国家发改委的PPP项目案例汇编。但遗憾的是，佳兆业文体作为深圳大运中心ROT的第一任经营主体，最终还是因为各种原因退出了深圳大运中心这个项目。2022年，正逢深圳大运中心十年大修之际，深圳龙岗区政府又重启了大运中心ROT项目，最终华润成功中标，取代佳兆业成为了深圳大运中心ROT项目新的实施主体。该项目要求华润保底投资5.7亿元用于新增6.56万㎡的文体配套用房、改造500个停车位和新增与深港国际中心地块以及地铁的接驳设施等内容。双方合作期限为30年，前10年，龙岗区政府给予每年不超过1500万元的可行性缺口补助，第11年开始华润将与深圳龙岗区政府进行收入分成。和前面说的政府补助一样，这里的可行性缺口补助也是“事后支付”。但像ROT这样的项目一般会受到“入库保护”，即你只要是ROT项目（或其他PPP项目，比如BOT等），涉及到合同约定的政府支出事项会纳入政府中长期财政规划和年度预算安排，这对于中标企业来说就有着更好的保障。46号文发布距今已十年，国内的体育场馆行业也发生着比较大的变化，笔者感受到最明显的变化，就是各地陆续成立了由地方国资监管下的国有体育企业，这些企业有些属于“事转企”，即由原来的事业单位直接转制，变成公益类国有企业。有些新建场馆就直接以企业化、市场化的方式来进行项目的投资建设和运营。细细品味“所有权属于国有，经营权属于企业”这句改革口号，改革的方向好似早已跃然纸上，以上海久事集团为代表的地方国有企业所有并自主经营的体育场馆变得越来越多且也做得越来越好。而市场化的企业优势何在？目标市场在哪？发展之路在何方？都是摆在从业人员面前需要思考并及时行动的问题。走之前，体育中心的吴主任告诉我们，今年举办了这么多国家级体育比赛让书记很满意，他非常看好体育产业，想把体育中心也借机盘活盘活。聊到业务，我们就下意识上百度看了看他的履历，看看潜在的合作期可能会延续有多久。
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