没有高学历，没有优越背景，辍学南下深圳务工，却一路打拼成为优秀的质量经理。
成长的过程，也是经验积累的过程，如何运用质量管理工具，如何跨部门沟通，优秀的质量经理应当具备哪些素质，通过这篇分享，你一定可以找到答案。
和很多流水线操作员一样，没有高学历，没有好的背景。辍学南下深圳，进入了流水线——富士康。
通过自己不懈的努力，一路晋升为全技员、线长、生产组长，我的生产效率在60条流水线中排名前三。
当我沉醉于付出就会得到回报的满足感中时，却因为缺乏品质意识，与IPQC稽查员产生冲突，最终我选择了离开富士康，面试成为一家私营企业的生产主管。
利用在富士康学到的精益生产，我在生产部依然做的很好，但也还是经常被品质部检查出问题，导致返工复验。
这引发了我对品质的好奇心，开始自学品质管理的工具，没想到品质工具的学习，让我在生产管理上更加运筹帷幄，也让我对品质工具产生了浓厚的兴趣，并走进品质管理工作中。
从事品质主管阶段，最怕的就是写8D了。
不懂工艺、不懂设备，分析不出根本原因，写不出满意的报告，改善方案只会“加强品质检验”。
直到有幸前往松下学习，在与松下人员的沟通中，让我了解了日本人针对问题点的分析思维。
产生了不良一定有原因。
我们要看两种原因，一种叫做发生原因，一种叫做流出原因。
针对改善点也要基于这两种原因进行改善。
写8D必须用5WHY 才能清晰地阐述到问题点。
改善问题最好不要写人员质量意识不够，通常这样的改善方案基本形同虚设。
与松下的交流工作中，感触颇深。
他们将工作思维与质量工具捆绑、针对问题不放过的严谨态度、为了改善品质与人沟通的那份真诚、与缺陷点形成对立面的态势，都让我觉得这才是一个质量人该有的态度。
几乎在所有的企业里都有办公文化（政治）。
部门多，想法多，利益驱动，权利欲望驱动，惰性驱动，自负驱动。我相信很多质量人在推行质量改善的时候会遇到诸多的阻挠。
“供应商只能做到这个程度，如果质量不行，我只能全部退回，就没供应商合作了，产线只能停产。”
我们往往进退两难，怕停线，又怕客户投诉，到底什么样的沟通会让大家都能愿意配合我进行改善呢？
这得益于余世维的课程《有效沟通》，听完这个课程让我明白：
沟通的基本问题
是心态，自私，自我，自大都不是为了沟通。
沟通的基本原理
是原理是关心，关注别人的需求与不便，关注别人的状况与难处，关注别人的痛苦与问题。
沟通的基本要求
是主动，主动的支援与主动的反馈，让别人觉得你的改善是帮助别人，而不是刀枪相向。这样才能让别人意愿与你合作，意愿与你达成共识。
重复的事情重复错，这也是作为质量人经常苦恼的事情。
明明制定了改善措施，明明制定了临时措施，但是当初发生的问题点依然还是不停的发生。
为什么呢？
因为当初制定的措施虽然得到了平行部门的认可，但是只停留在观念上的认同，基层的员工还是按照固有的方式方法去做。总是以点改善，却忘记了以点带面的去展开改善。
以上通通都做到了，却忘记了还有WIP异常物料的处理，缺陷的产品依然停留在仓库，停留在不同的工序间，当这些缺陷品不能及时被隔离，返工，报废，那么重复的问题依然会被重现出来。
古语有云：“千里之堤，毁于蚁穴”，曾经很多管理层跟我说，我专注的是战略思维，战略目标，这句话没有错。但要实现很多的战略目标与思维，需要千千万万的细节事情与之支撑。既要有雄伟的战略思维目标也要有心细如尘的洞察力。
这里我推荐一本汪中求的《细节决定成败》。有的人告诉我，我看过很多让自己变得不那么粗心大意的书，但是依然不能完全纠正自己的粗心大意怎么办。
其实我也是属于这种粗心大意的人，我的做法就是找一个心细如尘的同事跟我做搭档。我们之间进行互补，我负责方向与目标，他可以指出我忽略的细节。也许各位同行可以参照我的做法。
所有8D会议上，当分析到根本原因时，我们都会听到很多声音。互相推诿，互相指责，持续好几个小时。
这样的会议没有任何意义。
我研究过我们公司的文化，为什么会推卸责任。
因为怕被公司处罚，怕被领导问责。
所以才有推卸责任的文化盛行，久而久之谁也不再去阐述发生的根本原因，谁也不会勇于承担责任。总会找一些理由去唐塞这件事情，让这个问题永远见不到真章。
很多管理者，一味去指责下属的不是，自己却没有更好的方法可以改变现状。这何尝又不是另外一种推卸责任了。
当出现这样的问题的时候，别人提出的困难与不便你能帮助什么，你能给予什么，你能贡献什么，而不是变相的指责。
作为质量人，需要具有承担责任的勇气。
告诫即将进入品质领域或还在新手上路的同仁们，一个人担当有多大，权利就会有多大。别只想有权利，却没有担当。
领导者的思维，直接影响到团队的思维，团队的思维直接影响到企业的文化，企业的文化直接影响到组织战略目标。
“那不是我的责任”这样的文化我们还应该让它存在吗？不怕说真话得到处罚，却怕因为怕处罚而却埋没真相。
它会在企业的营运过程中，像一个巨大的筛子，把信息层层过滤掉。这样的企业还能走多远了，它还能与时俱进，还能立于不败之地。值得我们去深思······
质量之路一路走过来，为了批量性不良，客户投诉，交期,背过很多的黑锅，也被很多部门指责过,皆因我们名字叫做品质部。
从字面意思上看，品质问题都是品质部的工作。我想对很多人说:"不“。
脑补一下品质的演变史。
早期的制造业认为品质是检验出来的；
质量管理大师戴明提出品质是生产出来的；
70年代质量大师田口玄一提出品质是设计出来的。
也许很多质量人跟我一样，利用5WHY工具进行分析的时候，发现分析出来的根本原因，百分之九十都与品质部门无关。多数问题都是：模具问题，工艺问题，生产问题，设计问题，沟通问题，机器问题，工装问题，原料问题。
因为有品质部门的存在，这些被掩盖的问题堂而皇之被统称为品质问题。就这样中国还有90%的企业还在认为这些问题都属于品质问题。
品质是什么：品质是一组固有特性满足客户需求的程度。而品质部的存在是为了满足客户的特性需要而进行一系列的持续改进PDCA工作。
品质有流出之责，但绝对不是罪魁祸首的发生之责。
产品设计结构不是品质定义的；
产品不是品质生产的；
模具不是品质制作的；
原料不是品质购买的。
日常工作中，往往有产品没有经过自检，直接扔给IPQC进行检验，自检、互检都没做直接进入专检。更有甚者不知道怎么检验自己的工作。
试问自己生产的，自己设计的产品自己不进行前期验证，何来更好的产品。
质量不是品质部的事情，而是跟每一个人，都息息相关。每个人尽一份指责，问题就会少一分。每个人多走一步，问题就会少一个。
很多人跟我一样品质学到一定程度的时候就开始茫然了，学会了很多工具，但制程问题依然在发生，客户端依然在抱怨。
几年下来，自己总结的方法是把改善措施列为一种先期预防的管理手段进行。
利用制程反馈的问题点，以及客户抱怨问题点，在内部形成一套完整的预防性措施。并拼死守住三不原则，将制程问题点以及客诉问题点降低。
由于制程直通良率的提高，以及客诉问题的减少，我被老板从质量主管提升到质量经理。
职位的变更给予自己改良公司质量更大的便利，与公司高管进行深层次的沟通，从制程控制品质到后续的预防品质。
利用统计学针对公司的质量成本做分析，发现因原料不良造成的返工停线报废成本远远大于原材料采购成本，因工装设计缺陷造成制程不良使直通良率居高不下，因结构的设计缺陷造成工序的生产困难以及频繁出错，因工艺线路不合理导致产品流纵横交错也带来潜在质量隐患。
由于以上种种问题，再与各平行部门老大以及老板一起沟通解决，才有了后来全员的质量思维：
原材料价格必须向质量让步；
工装设计必须包含防止碰撞伤；
结构设计必须简便及防错；
工艺线路必须一个流生产。
将质量思维上升为公司的战略思维。这样才能将一个公司的品牌影响力打出去。让客户信赖，让用户信赖，才有公司长久不衰的有序经营。
