年终汇报最难的，是真实面对自己

来 源丨混沌学园（ ID：hundun-university）

每到年底，我们都会思考一个重要问题：如何进行年终汇报？

1. 一次精彩的汇报，可以把全年工作进行深度复盘，充分沉淀经验和思考，给未来指明方向 。

2. 一次混乱的汇报，可能会显得整年工作空洞乏味，言之无物，更让听汇报的人觉得浪费时间。

3. 一个思维很清晰的领导者，可以借助汇报充分展示团队价值，展现创新思路，让公司上下刮目相看。

4. 一个抓不住关键的管理者，可能导致一年辛苦工作全被埋没，让整个团队灰头土脸，劳而无功。

因为工作的缘故，我曾参与过上百次不同类型员工的年终汇报，从中看到了很多管理者的“底层思维”。

我发现面对年终汇报，

有人选择苦练PPT技术，他们的底层假设可能是“干活的不如写PPT的”；

有的人选择演讲技巧，他们的隐含假设可能是“能干的不如会说的”；

还有人选择堆砌数据，觉得“没有功劳也有苦劳”；

甚至有的人还会提前做工作，因为搞不定汇报的事，那就搞定汇报的人……

但是这些思路真的是合理的吗？我们能否从第一性原理出发，去思考如何汇报呢？

01

拆解年终汇报：看似简单的“复杂系统”

想要做好年终汇报，我们需要首先“远离画面来看画”，抽象地定义这个系统。可能你会说，汇报这个事儿我们年年干，它肯定是个简单系统，因为时间才10分钟，PPT都是现成的，人和事儿都是公司熟悉的，这不是很简单吗？

其实恰恰相反，从系统论的角度来看，汇报系统是一个典型的复杂系统。汇报目的、汇报对象、汇报人、汇报环境之中都存在变量。

第一，汇报目的存在不确定性。 汇报工作年年搞，每年目标都不同。相同场地、相同的人，对方想要了解的信息可能是完全不同的。

尤其在最近几年，由于市场环境变化，很多企业领导者渴望了解的是数据背后的团队沉淀、创新思路、趋势洞见，而不是假大空或照本宣科。

越是用往年的套路来应付当年的汇报，与汇报需求的差异度可能就越大。我曾见过一位高管经过长时间精心准备，兴奋地讲完后迎来的不是认可，而是领导层的集体质疑： “你说的这些我们都知道，你能不能讲点我们不了解的？”

第二，汇报对象高度不确定。 汇报对象的状态、情绪、目的、时间安排，都有可能导致场面超出预期，特别是汇报对象突然提出的“质询”，更是汇报中的风险。

我看到很多次这样的情况，汇报者正讲在兴头上，大领导突然打断问： “你这个数字背后到底想反映什么？”“你这个观点到底有什么依据？”“你说了这么多到底想反映什么？” ——这些本质的问题解释不好，再绚烂的PPT也是白搭。

第三，汇报者本身的不确定性大。 年终汇报时间短内容多，很容易因为激动或压力过大而出现各种状态。我就曾经多次看到管理者台下准备充分，一临场的时候就掉链子，把之前准备的精华忘了个干净。

第四，汇报不是孤立地完成一个任务，而是有一定的“较量”色彩， 其他部门汇报者的状态、行为，都会直接影响最终的判断。尤其是在“内卷”严重的阶段，不少人想通过一些创新的方法来博眼球，也加剧了博弈的复杂程度。

第五，汇报环境中的不确定性也会影响汇报质量。 严格来说，场地、氛围、光线、氧含量、干湿度、电气设备可靠性、汇报的顺序等等，都是充满变数的，过去不乏有汇报者，因设备问题和汇报顺序改变而翻车的先例。

既然汇报是一个充满变化的复杂系统，就不能简单地头疼医头脚疼医脚，不能单纯从经验出发来“直线式思考”，而是要抓住确定性的要素来设计系统结构，从本质出发来完成好年终汇报。

02

什么是好的汇报，一个公司前台的例子

那么什么是好的汇报呢？我先举一个前台汇报的例子，这个岗位大多数的公司都有，前台工作的本质特点是什么？重复。

接打电话、发邮件、准备办公用品、帮忙打印装订材料、预定酒店机票……内容重复很多遍。在此不妨思考一下， 如果你是一个公司的前台，该怎么向公司领导展示自己一年的工作价值呢？

我见过一个“平凡”的前台姑娘，她是这样汇报的：首先，将这一年的工作进行了整理，罗列数据之后，快速切到她今年最大的成绩——把公司的差旅报销费用降低了30%。 她是如何把差旅成本降了30%的呢？

这件事情让所有人都提起了兴趣，然后她再娓娓道来，展示自己是如何去跟各方面沟通的，背后的思考是什么，虽然汇报的时间有限，但是她把这件事情说到了极致，大家都很满意。但这还没有结束，让大家意外的是，她还有上升提炼的部分。

根据她的统计，她们公司（证券业务）是一个典型的知识密集型行业，所以她做了大量的一站式的服务，节约了大家的时间和精力。专家们不再为那些差旅报销的琐事烦心，有时间集中到业务上。另外她经常要去证交所送一些材料，她很有心地留意监管机构在合规要求上的细节问题，包括如何装订、如何用印、如何签字等等。

这样一来，当一些紧急的重大项目需要提交材料时，这个姑娘总能默默帮助项目团队梳理好材料，及时满足合规要求，省去了多次的往返。这对于一个证券从业机构的重要性不言而喻。能够早一点递交材料，就意味着能够早一天帮助客户成功上市，女孩在细节中给企业带来的价值，让所有参与汇报的人都感到震撼。

我问过她的领导和服务对象， 从始至终她都没有说过一句夸大之词，每一个观点背后都有数据支撑 ，不由得让我对她肃然起敬。

毫无疑问，这是一次平凡而精彩的汇报。反过来说，如果你听到一个前台汇报时不断地告诉你自己是怎么辛苦，强调怎么早来晚走，怎么去维修打印机……你会认可她的价值吗？

03

基于“一”思维的年终汇报思路

我们的岗位差异很大，每个人的业绩、汇报对象也差异很大，光看个别的例子是不足以支撑好汇报工作的，需要进一步提炼成“底层方法论”，指导我们实践。

第一性原理式的思考方式（简称“一”思维），强调 从核心问题出发，先回归问题的“一”（即本质认知），再抓住本质制定解决 方案，此后还要持续迭代来适应新的变化。

按照“一”思维方法论，做好汇报需要依次回答的问题是：

1. 问题是什么：我要解决哪类汇报问题
2. “一”是什么：我对于这次汇报需求的本质理解
3. 击穿什么：从本质出发，我要将汇报中的哪个点做到极致
4. 如何击穿：我要如何做才能把这一点“击穿”
5. 持续迭代：面对变化，我要如何把汇报做得更好，更充分地展示价值

（以下用一张图展示这个思路）

以上这些问题，并不是汇报人一个人来回答的。而是 需要调动整个团队的力量共同思考，回答这些问题的过程，就是凝聚团队，沉淀经验，激发价值的过程。

下面，用我帮助的一些企业同学（均为化名）案例，来解释这个思路如何落地。

04

案例分享：大业务团队的汇报

案例背景：

张进是一个大型企业集团的事业部领导，他领导一个独立核算的创新团队（110人）。今年团队披荆斩棘创造了6个亿收入，但初步核算只有不到3000万的毛利。集团在上级的授意下组建了新班子，新领导第一次听他汇报。公司汇报要按照统一模板来做，任何人都不能有形式上的大突破。

汇报痛点：

张进告诉我，他是从基层一路打拼出来的，按说汇报是很轻松的事。但这次他非常紧张，因为过去都是给老领导、老业务进行汇报。今年是彻底的新班子，也是新业务，他不熟悉新班子特别是新任总经理的特点，不知道这次自己该突出什么。

原来的思路：

张进原本想突出的点，是今年的收入规模，毕竟一个新业务能逆境破局很不容易。他打算把时间放在展示自己是如何按照老领导的嘱托，顽强拼搏、持续奋战完成业绩的；但他很纠结的是，新业务利润比较薄弱，害怕领导提这方面的问题。

基于“一”思维重新设计汇报思路：

1. 问题是什么：我要解决的是年终的部门业务汇报问题

2. “一”是什么：我给张进的问题很简单，就是这个阶段，作为新任领导班子，到底需要了解什么问题呢？ 张进反复思索，他说那些数据领导们都有，根本不需要再重复说；他这个部门也不是公司收入的核心；他找的人其他团队也未必能做到；那么站在更高的高度上看，本质需求应该是通过汇报，从全局上了解有哪些创新业务可以支撑战略发展，哪些方法可以让其他团队有效借鉴。

3. 击穿什么：想通了本质需求，我再问他。你真正要击穿的是什么？ 张进不理解什么叫“击穿”。我说就是你最需要展示给领导的那个亮点到底是什么？他在这个问题上思考了很久，最后断定不是数据，也不是展示“苦劳”，而是揭示背后的沉淀。一句话，就是说清楚可以复制给其他创新业务团队的方法。

4. 如何击穿：在这个问题上，我给张进提出的建议是：“想清楚是要自己做，还是要和团队一起做”。 张进说年底事儿太杂了，这个事情，还是需要调动团队的智慧，用真实的小故事，用领导可以听得懂的方法论来展示。

5. 如何改进： 张进原本的想法是，让团队听完之后给意见。但我听说他类似的东西已经讲了很多次，麻木了。手下也不敢说实话。所以我提议他不如 找几个不相干的高级管理者，给他们讲，听他们真实的意见。再根据他们客观的反馈进行改进；同时盯住最新的汇报要求，不要忽视了新变化。

05

案例分享：中型职能团队的汇报

案例背景：

李省是一个互联网公司的人力部门领导，她所在公司的老业务在2021年受到极大的阻力；为此公司组建了独立团队，正在延伸第二曲线。面对老业务和新业务的需求，李省和团队一起加班加点，尽心尽力地响应需求，也妥善完成了人员优化。

汇报痛点：

李省告诉我，她所在的公司，是一个有点家族气息的民营企业，董事长和总经理是两口子，他们和团队都是业务出身，有点草莽英雄的气质。而她是一个典型的职业经理人，她组建的团队也极为敬业，但是长期以来她都有一个痛点，就是不知道该如何展示价值。HR没有光鲜亮丽的业务数据，也没有和客户直接对接的故事，甚至今年因为业务不顺，人员优化她们也没少受气。李省很担心这次汇报，不是为了她自己，而是为了手下的这个团队。

原来的思路：

李省原本想突出的点是今年的多样化服务，因为这一年来她们干的事情太多了。她打算把汇报时间分别放在个税调节、户口办理、招聘、培训，用大量的数据展示自己的成果；但她担心的是，自己没法展示到底给业务带来了什么价值。领导们不普遍是业务出身，很多人力细枝末节的工作他们不太了解。

基于“一”思维重新设计汇报思路：

1. 问题是什么：解决年终的部门职能汇报问题

2. 一是什么：我问李省，你们公司的领导听汇报，是真的想听你做了多少工作吗？那么有限的时间你能做到吗？更深次来说，对于这样一家企业，你这个部门存在的意义到底是什么呢？ 由此她回想起过去和业务部门并肩作战的经历……反复思考后，找出了一个本质认知： 深度支持业务。 汇报时她的部门做了什么并不是最重要的，关键在于有限的时间里，她能否真实展示对于业务的支持效果。

3. 击穿什么：想通了本质需求，聪慧的李省就知道她要击穿的不再是那些工作类型，而是更加可感知的一个方向。 在这个阶段，我请李省回想了业务部门对HR们最感谢的一件事是什么。她反复思考后找出了一个点： “及时” 。就是这么多人力工作，细节对方是不了解的，但唯一他们能够感受到的是及时。反过来说，那几次被埋怨，也是因为响应不够敏捷，忽视了对方需求的急迫性。而她们这个团队的优势就是敬业、专业，所以未来公司越是业务变化快，HR就越要提高反应速度，用最及时稳妥的服务，支持好业务。

4. 如何击穿 ：我了解了这家公司领导的风格，站在她们的角度问李省，就算你说的都对，可会不会有点缺乏说服力呢？李省于是决定调整汇报思路， 一方面要请业务团队反馈；另一方面要抓住她们关心的数据，比如“到岗天数” 。这期间李省还想到了一点，就是领导其实担心万一她离职怎么办，所以还要 保证经验沉淀，把反馈时间纳入工作标准 。这样她团队的能力也得到了展示。

5. 如何改进： 思路有了，如何验证和改进呢？人力工作细致分散，最忌讳浮夸和想当然。所以我请李省在供求两方面分别沟通，一方面和员工沟通是否可行，一方面和业务沟通是否可信。 汇报不一定要很靓丽，但是要务实干练、重点突出。

06

回归一思维：年终汇报的本质到底是什么

以上两个案例，分别从业务和职能的角度，对一思维在准备汇报时的应用进行了说明。我们每个人面对的情况不同，现实的痛点也不同，还需要再从特殊回到一般，探索一下 汇报的本质到底是什么。

1. 回归概念，到底什么是年终汇报

年终汇报之所以存在，是因为现代企业信息高度分散，决策者需要从整体上，全面了解这一年的经营管理情况，为未来的发展提供决策依据。

同时，从组织角度，只有充分了解，决策者才能给员工进行科学评价。而站在员工的角度，首先是希望自己（团队）一年的成绩得到展示和认可，更希望得到高管们的良性反馈和工作建议。

年终汇报有三个关键要素：第一是信息，第二是汇报对象，第三是有限的时间。 在有限的时间内，如何高效地把你的信息传递出来，满足汇报对象的需求，是年终汇报的关键。

所以年终汇报，说到底是一个多维度、短时间、高密度信息传递的场域。再提炼一句： 它是一个信息交互场。

2. 聚焦本质，汇报的本质需求是什么

在这样一个特殊的场域里，决定性因素是汇报对象的实际感受。而汇报对象无论是男是女是老是少，是科技范儿还是业务范儿，共性的特点都是人。在一个有限时间里获取大量高密度信息，对于任何人的大脑都是挑战。

所以从 生理学 的基本原理来看，对方一定是需要简练清晰、层次分明、便于理解的信息；

而从 心理学和经济学 的角度，都有一个特别基本的原理，就是价值源于稀缺，如果我们不能传递出超过对方预期的高价值信息，讲的越多失败风险就越大；

从 价值观 角度，优秀管理者普遍痛恨的就是造假和浮夸，因此真实也是年终汇报的刚需。

综上，我对汇报需求的本质认知，就是 内容真实*价值稀缺*便于理解， 再提炼一下，就是 汇报对象视角 。

3. 抓住关键，成功的汇报要击穿什么

基于这样的本质认知，我们要怎样传递好信息呢？其实汇报对象（以下简称用户）需求的信息，可以分为三个层次：

第一层是基础需求 ，就是汇报中该有的信息得有，是已知的已知，不能标新立异，剑走偏锋。如果信息价值感不强，就无法击穿。

第二层是用户的高级需求，就是他想了解但不了解的信息，也就是已知的未知 ，这部分讲到位，可以击穿但有不确定性。

第三层是用户真正的待办任务，可能是用户自己都没有想过需求，一旦引发对方思考，才会真正击穿 。而这些内容，太啰嗦了不行，太复杂了不行，有虚假也不行（会与本质需求矛盾）。

所以一句话， 我们就是要在有限的时间里，把握汇报对象的未知需求，用80%的时间，精准传递对方真正需要的信息。