“从无到有”，创造生境——重读经典 |《从0到1》

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来源：在苍茫中传灯

我们对于颠覆性的思想都会给予极大的关注，彼得·蒂尔的《从0到1：开启商业与未来的秘密》就是这样的一本书。彼得·蒂尔是PayPal 和帕兰提尔的创始人。他在十年前就投资了 Facebook 和太空探索技术公司等上百家初创公司，进入了探索宇宙的火箭、取代人类的机器人、高层算法的人工智能、治疗癌症的药物、虚拟现实的沉浸设备等领域。今天，这些领域中的许多公司已经光芒四射，开创了数字科技的新时代。

彼得·蒂尔所谓的“从0到1”就是“从无到有”的过程。这个过程是一个异想天开、特立独行、但又脚踏实地、从无到有地创造生境的体现。它意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一。这本书源于彼得·蒂尔在2012年斯坦福大学所教授的一门关于创业的课程。纳西姆·塔勒布认为，这样的书要看三遍，因为它“绝对是经典之作”。

■ “从无到有”的世界

经济学家托马斯·皮凯蒂在他的《21世纪资本论》中通过对18~21世纪初三百年来欧美国家的财富收入和分配情况的统计分析，研究了资本/收入比的长期变化，提出了私有制下资本或财富趋向集中的“天然”趋势，揭示了资本主义的本质以及贫富分化的固有现象。然而，他忽略了技术创新在经济发展中的意义。他的理论在从1到n的世界可以成立，但他忽略了从0到1的进步——给人类带来的新的可能性和创造的新价值。

所谓的“进步”有两种形式，一是水平进步，也就是广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n；一是是垂直进步，也就是深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。根据一台打字机造出100台打字机，那就是水平进步，而如果有一台打字机，又造出一台文字处理器，那就取得了垂直进步。垂直进步也可以用一个词来概括，即科技。

在从1到n的世界里，企业之间展开激烈的角逐，争先恐后，最终依然无法逃脱微利乃至亏损甚至覆灭的命运，这就是“从1到n”的宿命。“从1到n”充其量只是争相模仿，千篇一律，缺乏差异化，进行着零和游戏，无法创造新的价值，最终只能沦落为异常残酷的竞争，甚至你死我活的搏杀。

而“从0到1”则不需要如此。“从0到1”是从无到有，意味着企业要善于创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为唯一。这就是“从0到1”的商业模式。这种模式摒弃了零和游戏，着眼于创造新的价值，把市场的饼做大做强，这才是商业的最终救赎之道。

在完全竞争的市场上赚钱相当难，从长远看，没有一个企业会获得经济利益。而与之相反的企业则是垄断。竞争性公司的产品由市场定价，垄断性公司的产品则可以自己定价。垄断性公司的产品其他企业无法供给，不能替代，正因为没有竞争对手，垄断性公司就可以自由决定产品的供应量和价格，从而实现利益最大化。只有这样的垄断性公司，才是投资者应该重点关注的对象。

实际上，硅谷的企业家已经从一次又一次的劫难中获得了宝贵的经验：小幅度循序渐进地成长才是安全前进的唯一道路；所有的公司都必须留出一定的空间，把创业当作未知的实验；不贸然创造一个新市场，在已经创造出被认可的产品的基础上加以改进；专注于产品而非营销。这些经验教训在创业领域成为了信条，忽视它们的人被认为可能会遭遇2000年美股大崩盘、科技股重挫那样的厄运。然而，这些法则的对立面可能更准确：大胆尝试胜过平庸保守；坏计划也好过没有计划；竞争性市场很难赚钱；营销和产品同样重要。

无论如何，如果是垄断性公司，那么它一定与众不同。如果与众相同了，那么它就一定不是垄断性公司。就像谷歌，能够创造出崭新的事物，给消费者更多的选择，推动社会进步；不用担心与别的企业竞争，有更大的自主权去关心自己的员工、产品和在更广阔世界里的影响力；不作恶，即使严守企业道德，也不影响公司的发展，在赚钱外还有余力想其他的事。而在竞争性公司里，企业完全着眼于短期利益，不会对未来进行长期规划，钱就是一切，或者是非常重要。

■ 竞争造就“无后路”

企业成功的原因各有各的不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题而获得垄断的地位，做了其他企业不能做的事情，而企业失败的原因却相同：都无法逃脱竞争。这也符合“安娜·卡列尼娜定律”。该定律来自列夫·托尔斯泰的名著《安娜·卡列尼娜》的第一句话：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。

但是，经济学家却对此视而不见，他们总是痴迷于企业之间的竞争，把竞争当做一种理想的状态。这种思想来自于19世纪的物理学家。他们把个人和企业看成可互换的原子，而非独特的创造者。他们的理论描述了完全竞争的平衡态，因为这种平衡态模型很容易建立，而不是因为它代表了企业发现的最佳状态。平衡态就是静态，静态就是死亡。如果一家公司处于竞争平衡中，那么它的消失对世界丝毫没有影响，而和它相差无几的其他竞争企业随时都准备取而代之。

创造性垄断就是产品既让消费者受益，又可以给创造者带来长期利润。而竞争则意味着大家都没有利润，产品没有实质差异，而且还要挣扎求生。所以，竞争并不能提升价值，而且充满了破坏力，是一种不健康的状态。竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须解决的问题。当竞争成为一种观念时，这种观念就会在整个社会中蔓延，从而扭曲了我们的思想。其结果是，尽管竞争越来越激烈，但实际所获得却越来越少，最终把自己困在了竞争中。因此，竞争的成本相当高昂。

迈克尔·波特公司破产就是一个典型的案例。波特是商业管理界公认的“竞争战略之父”。1983年，波特联合创立了顾问公司摩立特。这家顾问公司鼎盛时期在全球有27家分公司、1500位顾问，在咨询业排名第四，与麦肯锡、波士顿咨询以及贝恩顾问相抗衡，但是却于2012年不得不申请破产。波特的竞争战略理论是否符实际，我们暂且不予评论。但是我们知道，在破产前夕，摩立特业务恶化已有一段时间了。《福布斯》就曾报道过，在2008年，摩立特咨询业务就大幅减少，其原因是客户不愿花钱买摩立特那一套。摩立特主张依靠企业结构来追求永续性竞争优势。但是，企业要想持续获得超额利润，就必须避免竞争。这是彼得·蒂尔的基本观点。今天企业已不再靠击败对手并以结构性障碍来保护自己免于竞争，而是必须不断创新来为客户提供价值，找到新方法来讨客户欢心。

如果竞争无后路，那么“破坏性创新”如何？“破坏”是指一家公司以科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品作出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。但是在彼得·蒂尔看来，“破坏性创新”实际上是以内在的竞争性扭曲了企业家的的自我认识，意味着他们仍然是透过旧企业的眼光看待自身的。破坏性创新的企业通常会选择打不赢的仗打。如果你真的想去创造新事物，那就去创造，创新的行为远比旧产业不喜欢你的创新来得重要。如果可以将你的公司归结为己有公司的敌对者，那么你的公司就不是创新，也不会成为一个垄断企业。