企业家，你们是否假装在学习？

编者按

马奇曾说过：为了更好的学习，我们要做的可能反而是停止太快尝试学习新事物。换句话说，可能事情坏就坏在我们学习得太快了。经理人常常在快速产生结果的巨大压力下工作，但对于学习，这样干可不行。

管理学家詹姆斯·马奇说，我们想要从中学习的世界，是“一个有着微弱信号和少量样本的嘈杂世界”，我们却试图去搞明白它。从这个意义上说，学习，是一个让人绝望的过程。

但对于企业家来说，他们必须学习才能勉强不被这个瞬息万变的世界抛在身后。什么才是这群人行之有效的学习？口水战一直没停过。领教工坊创始人肖知兴把时下流行的企业家学习分为三类：

• 干货式学习。但真正有价值的管理经验不是“干货”，而是“湿货”，是充分考虑到这种经验的边界条件、背景条件和适用条件基础上的管理经验。

• 自嗨式学习。无视学科分工，以跨界为荣，嘲笑学术界的人保守，却最多算得上是“民科”。

• 鸡汤式学习。其实就是成功学变种，是在人的情绪激发、欲望挑逗上下功夫，往往忽视主要问题和主要矛盾，把问题统统归于个人修炼、生活智慧……

事实上，很多时候，企业家或高管们只是“假装在学习”。

是什么阻碍了真正的学习？彼得·圣吉在《第五项修炼》中一针见血：在企业的环境中，为了保护自己，谁也不愿意露出无知的样子，从而形成了阿吉瑞斯所说的“熟练的无能”。企业里其实是充满了许多擅于避免真正学习的人。更内在的原因则是，他们缺乏自我认知，缺乏系统思维，在温水煮青蛙的环境下丧失了敏感性，在这种情况下， 任何形式的学习都可能是在“假装”。

那，怎么才能“真的在学习”？

企业家学习是一种典型的成人学习，成人学习的一个重要特点就是，要与经验相结合，否则很难发挥效果。领教工坊创始人肖知兴分享过三种结合方式：一是跟过去的经验结合，要善于反思，像牛一样反刍吃进去的草料；二是跟现在的经验相结合，也就是体验式学习，要想办法让你在学习过程中，在当时的一刹那真正有所触动；三是跟未来的经验相结合，就是行动学习，要把你学到的东西带到公司里去，想办法把它落地。

在与经验相结合的学习中，纵向学习是最主流的方式，但横向学习越来越重要。苏伽特·米特拉（Sugata Mitra）教授的TED演讲《自我教育的新实验》告诉我们，印度贫穷地区十一、二岁的小孩可以在同学的压力下，通过横向学习进行成效卓越的自我教育。

企业家的学习也一样。彼得·圣吉曾经刻薄地说，商学院模式行不通了。他例举了一个机构，名叫Team Academy，最早出现在芬兰，在法国、西班牙、荷兰等国家和地区都有分支机构。这是一个没有教师的商学院——没有教授，没有讲师，也没有课堂。就是一帮年轻人聚合起来，共同谋划创业一家公司，共同运营和管理，在彼此磨合的横向学习中一起成长。

但肖知兴认为，大多数中国企业家的自我知察能力相当差，这与政治、文化、心理生态息息相关。横向学习其实是通过内向学习来发挥作用的，在这个方面，私人董事会可以发挥很大的作用。在一篇介绍私人董事会的文章中，他把内向学习的维度归纳为三种：

十几个企业家在一起，随时在照镜子。一个人说别人的时候，被说的人在照镜子，说的人自己也在照镜子。用柳传志的话来讲，就是互相照看你的后脑勺。人是永远看不见自己的屁股的。

也就是苏格拉底说的“智慧的接生婆”。企业家自己就可以找到解决方案，其他人要做的就是提供好接生的条件，让他们顺利地把“孩子”即解决方案生产出来。

陀螺转起来后放在一块木板上，不管你怎么倾斜木板，陀螺轴心的指向都不会发生变化。企业家自己是很容易迷失初心、本心、发心，但十几个人在一起，他就会一直提醒自己：你想干什么？人家是想干那个，你到底想干什么？一直问自己，就不容易迷失方向，不容易随波逐流。

管理学家亨利·明茨伯格说，战略不是老板们坐在开着空调的办公室设计出来的，也不是咨询师通过数据计算出来的，必须是一边做，一边思考，在执行的过程中慢慢优化。这种思想，被成为“战略手艺化”。因为实际的体验与观察是激发问题解决思路的源泉。战略常常源于发现。

现代企业的组织方式造成了脑与手的分离，大型层级组织的决策者认为战略就是高高在上，离开了操作的手感，他们很可能失去了发现好战略的机会。

对于企业家来说，良好的学习过程，有点像技艺精湛的工匠做陶艺，好像有上帝之手在托着他的手，陶瓶自己“长成”了完美的样子，而不是一开始在脑海定好的形状。

领导力专家、北京大学汇丰商学院副教授刘澜在《领导力沉思录》里提到管理学家库泽斯：“早期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么。我想了想，说是经验。导师说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。”

诺尔·蒂奇也同意这一点。他认为，“可教”是领导力的关键要素，伟大的领导者不仅有观点，不仅知道自己想的是什么，而且还要能够清楚地表达出来。这至少可以带来三个好处：

1. 创造可教的观点的过程，可以帮助人们成为更好的领导者，让他们从日常运作中抽身而出，进行反省，更好地理解自己隐藏的假设，更好地理解组织，理解一般意义上的商业。百事集团前CEO罗杰·恩里克说，一个可教的观点抵得上50点智商。

   
   

2. 可教的观点能够加快领导者培养人的过程。领导者不能只是用榜样来教人，就像只观看老虎伍兹打高尔夫并不能学会打高尔夫一样。领导者必须用清晰、明确的可教观点来教人。

   
   

3. 可教的观点能够确保信息在组织上下统一传递，让上下层级的领导人讲述同样的故事，让每个人向着共同的目标前进，遵循共同的价值观，推进组织的学习和变革。

蒂奇说，运作流程是领导者拥有的最强有力的工具，这些流程使得公司日复一日地运转，每个人都参与其中。然而，这种日常性往往让他们被忽视，被错误的设计、执行，变成枯燥的机械化运动，消耗组织能量，扼杀创造力。

成功的领导者可以把教学循环固化于组织的日常流程中，让每个人每天都在教，同时也都在学，让组织每天都变得更聪明。所以企业家不妨去思考：你是否把战略流程，预算流程，绩效考核都变成了教和学的机会？

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行

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