新时代，全新机遇；新起点，全新视野。4月23日，2018养老产业高端论坛期间，主办方组织了“专题论坛”，针对养老投融资与战略、养老产品定位与落地、养老建筑设计与实践、居家养老服务与环境、养老机构运营与发展五个话题，促进行业的纵向深入和向其他产业的横向延伸。
关于养老产业高端论坛特别突出中间环节，即开发建设，但事实上养老产业链的结构是上游是投融资，解决重资产的问题，中游是实体建设，下游是市场，包括产品辅具等等，在一个产业链上，如果忽略任何的环节的重要性，企业就很难坚持到底。所以，国家民政部养老服务业专家委员会委员、中国社工联合会职业技能认证中心主任乌丹星呼吁，行业应该思考应该从整个产业链的角度来梳理养老产业的发展路径和真正应该遵循的一个市场原则和商业原理。
以下内容整理于2018年清华养老产业高端论坛养老产业链五大专题探讨之五——养老机构运营与发展
中国养老机构 资深运营管理专家
龙湖集团养老事业部 首席专家 赵良羚
赵良羚：
各位嘉宾、各位同行朋友，大家下午好！
经清华论坛组委会推荐，由我担任运营主题版块的主持，感到非常荣幸！今天，我们将讨论三个议题。
-
项目质量与成本管控之博弈。
-
构建利益共同体与留人之道。
-
发展连锁机构与经营之方略。
1999年，我国开始步入老龄化社会；2000年国务院办公厅转发22部委《关于加快实现社会福利社会化的意见》，提出加快实现社会福利社会化；2006年国办发〔2006〕6号《关于加快发展养老服务业的意见》，提出加快发展养老服务业的意见，把老龄产业纳入国民经济发展总体规划，列入国家扶持行业目录；2012年我党十八大提出积极应对人口老龄化，大力发展老龄服务事业和产业；2018年我党十九大提出积极应对人口老龄化，构建养老、孝老、敬老政策体系和社会环境，推进医养结合，加快老龄事业和产业发展。从1999年至今，十八年来，在国家利好政策的推动下，老龄事业和产业如雨后春笋般蓬勃发展。
投资多元化：公办公营、公办民营、民办公助。从民企到国企、央企积极投入大量资金，势头之猛、发展之快，超出想象。同地连锁至全国连锁几乎一夜之间同时出现。
产品多样化：老年社区、养老机构、日间照料、居家服务、智慧养老、旅居养老、老年用品等不同的业态、商业模式，层出不穷，交错迭代、如火如荼。
今天的论坛，无论是养老投融资与战略,还是产品定位与落地，都提到养老能不能做好，运营是关键。养老的产品是服务，养老服务业不同于地产的“短平快”。成功之道是沉得下心来，“稳中求进”。
在运营过程中总是有一些问题在困扰我们。比如：质量和成本的矛盾如何平衡？人才迅速成长，流动大，如何稳定？企业连锁发展的着力点在哪儿？
今天，我们有幸请到三位重量级的嘉宾，实战和理论的专家，与大家分享他们的观点和经验。
第一位嘉宾是：长友养老服务集团 董事长 冯胜先生
冯胜，1982年1986年大学任教物理学讲师；1988年1992年从事国际贸易担任商务代表；1992年创立合亿圣公司（任董事长）； 1995年创立上海希格玛高技术有限公司（任董事长）；2012年创立长友公司。
长友养老服务集团，以“服务为1，其他为0”为价值观。专注于养老服务领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作。主要业务：机构养老和与长者相关辅具适配的服务。在满足社会日益多元化、专业化的养老需求的同时。长友集团有着强烈社会责任感，致力于推动中国养老服务业的创新与发展。
长友集团有近千名员工。 在北京：总用地面积约280亩，总建筑面积约364000平方米，总规模约3000张床位。其中一、二期已基本建成，运营总用地面积约120亩，规模1000张床位，分为机构和社区两种业态，其中机构包括失能长者养老机构（雅苑）和失智长者养老机构（慧苑），社区则指的是长者持续照护社区（怡苑），为不同年龄阶段、不同生理和心理的长者提供持续照护，创造一个闭环的服务模式。在外省市有两个托管项目约2600张床位的养老机构即将启动。
第二位嘉宾是：株式会社日医学馆 中国事业统括本部常务执行董事 種元崇子女士
種元崇子女士是日本护理行业的知名专家，具有丰富的临床护理经验，是日本内阁府介护人才培训、职业等级制度的专家；担任日本厚生劳动省认定介护福祉士（暂称）提升研究会委员，并参与居家服务的调研、培训教学计划等业务。现在日医学馆中国拓展事业中，负责介护事业相关的培训、服务运用、服务评价等相关业务。
株式会社日医学馆于1986年开创，年均销售额2735亿日元约合165.8亿人民币，总部设在东京、有4个分公司、98个支店、12个营业所（2017年1月），是上市公司。主要业务：医疗相关事业、介护事业、健康护理事业、保育事业、教育事业。日医学馆的居家服务网点共有3438处，为17.6817万人提供服务；机构共有421所，服务约1.2178万人，其中认知症老人集体之家有276家。
第三位嘉宾：北京大学护理学院副教授、硕士生导师，谢红女士
谢红老师是国内养老服务运营理论与实践深度结合的一线专家代表人物。曾任中日友好医院外科护士长、护理部主任，2008年至今承担或参与民政部多个养老服务国家、行业标准的编制工作，多家医疗机构和养老机构的运营管理、标准制定和质量控制的咨询工作。谢红老师的养老工作室，致力于传播团队多年养老系列研究成果，介绍国内外养老领域专业资讯，搭建养老系统化研究与实践的桥梁，培养养老服务与运营的管理人才。
围绕这三个议题，有请三位嘉宾分别谈谈对你们的看法。
-------------------------------------------------------------------------------
长友养老服务集团 董事长 冯 胜
冯胜：
大家好。非常感谢组委会今天给这个机会跟大家进行交流。
下午好，我先说明一下，我不是运营方面的管理者，我是经营方面的管理者，也是投资者。所以有些话题和想法会跨出运营者、管理者的范围，也有一些理念会从投资的角度跟大家分享。
赵老师出的题目是运营的质量、成本和收入的关系。作为投资者和经营管理者，我特别关注这个问题，在我们团队里我对他们要求是质量不要走下坡，成本不要想。
我们为什么成本不要想呢？我的想法是，成本意味着质量，除非不在乎花多少钱，但是民营企业是不可能的。质量要上去，一定需要多花钱，所以他们是正相关的关系，不是相克的。让成本和质量一起赛跑，如果你的团队在这方面有能力的话，就能让质量的提升比成本提升更快，让成本控制更有效一些。只有这种办法才是控制成本的途径，而不能是牺牲品质去控制成本。
第二，我们讲质量和收入的关系。质量和收入的关系也是正相关关系，好的东西自然价格也会更贵一些。但是质量和收入两者之间，质量是比收入要前置的，先有了质量才有收入，而成本又是先于质量之前发生的，需要先付出成本才会有质量。所以对一个养老机构或者从事养老领域的人而言，成本在先，是毫无疑问的一件事情。
另外，养老行业不管是上门服务还是机构养老，我们干了有六七年了，有很深刻的体会，也就是说它其实是一个成本中心，尤其是机构养老。什么是成本中心呢？成本中心是指它不是可以边际扩张的经营模式，是必须在成本上做好更多工作的模式。如果把养老机构定义为成本中心的话，那么它多多少少就带着一点公益的性质。不管你怎么申请，或是营利性组织或是非营利性组织，或者是公办还是民营，其实都带有公益性的特征，因为它就是成本中心。
说得再实在一点，大家更能够理解这个情况，举个例子，为什么养老机构现在要国退民进，因为是成本中心。成本中心是它的核心，如果养老机构想要盈利，靠什么？靠的是你有了品质，唤醒更多人愿意为此买单，他为你的服务买单之后，你才可能产生收入和成本的差距。为了让这个剪刀差撑开来，投资管理者和经营者都要下定决心坚持着、忍受着，这是必须要经过的痛苦。
赵良羚：
冯总的剪刀差说得特别好，这里面品质是核心，收入和成本之间它之间要管控得好，中间才产生剪刀差，否则是没有的。
冯胜：
第二个题目，构建利益共同体与留人之道。人才分为两类：
第一类是管理型或者专业型的人才；
第二类是一线员工。今天我重点谈谈一线员工。一线员工为什么要重点谈呢？因为没有一线员工、没有护理员，整个养老院如同虚构，因此护理员是服务的核心。这个行业的特征是劳动密集型的，我们养老机构有300位老人，护理员要80个、90个、100个，1：3的关系，护理员都是年轻的中年人，他们从哪儿来呢？护理员的队伍怎么培养呢？
再谈谈人才的竞争。竞争是每个企业都会面对的，今天会碰到，明天更会碰到，尤其是当资本大鳄进入，他们通过资本来解决一切问题的时候，竞争是比较残酷的。那么我们怎么面对竞争问题呢？我认为更多的功夫是创造优良的内环境，内环境应该是包括两个主要方面：
第一个方面，解决收入问题。
第二个方面，解决内部的和谐文化问题。
解决收入问题，是作为企业家首先需要考虑的。解决谁的收入问题？其实重点在于解决一线护理员的收入问题，否则即便未来的前途再好，没人愿意干，这个行业也发展不起来。所以我觉得最重要、最重要的核心人才是护理员。
我们刚才前面说了，养老是一个带有公益性色彩的行业，那么我们搞养老的目的是什么，为什么要开办养老院，这是我刚开始进来时想的问题，人为什么要养老，为什么要入住养老院，我们做的时候应该用什么态度来做？
我概括起来，养老机构不管是做什么形式，什么业务形态，包括上门服务，其实都带有公益色彩。为什么说带公益色彩？因为老年人已经不创造价值了，也没有更多的收入，所以当他消费的时候，我们用正常人的思维去想象，你可能永远也体会不了他的担心和害怕。面对这样的老人，我们去猜想他们的消费行为，往往会使我们做出错误的判断，这是我反复提醒自己的一点。我们不应该过多的想要从他们身上赚取多少钱，这个事情本身是很难的。因为他的钱是有限的，我们年轻人可以月光，因为下个月还能挣到钱，但老年人不会这样想问题。这个时候我们怎么去理解长者的消费行为？如何为长者服务，理解长者想要什么？追求什么？发现怎样让他愉快和开心，是我们干这个事情的目的。
同样的，如果员工不愉快，工作不开心，那么让长者的开心和快乐是做不到的。所以我们要让员工愉快，最好的方式就是给他体面的收入，让员工有工作和生活的尊严，他有了尊严，就能更好为企业服务。我们总说让老人有尊严、有自立的生活，其实首先应该让护理员有尊严，否则他的负面情绪都会不知不觉地传递给老人。留住员工最重要的方法是设计和实施一套有效的提高收入水平的体制，这是唯一的竞争渠道。
如果有投资者在场，我解释一下，“无法亦不能追求股东利益最大化”的意思。这是我站在投资者角度来说的，比如投资一个养老院，我们花了一个亿，政府给我们600万，这个占了6%，政府的杠杆太小。我们又要讲成本，又要讲品质，又要讲收入，一测算才发现，投资回报特别差，需要47年。平时我们做企业讲究股东利益最大化，通常企业的考核办法是，测算投资回报率、利润率、回收期，但用财务的指标进行考核后，发现这是最后一个可以干的行业。既然要进入养老领域，应该有这个思想准备，在行业里面一定不能追求股东利益最大化（虽然这话有点绝对），只有牺牲股东的利益才能更好提高护理员的收入水平。因此如果你在做养老的同时要追求股东利益最大化，那么干这个事业你一定很痛苦，还很伤心。我的想法是，以公益的心态引导，再从中创造更多的附加价值。
最后一个问题是关于连锁扩张。现在有很多企业在扩张，我们也在往外走。我觉得连锁的核心问题是怎么样有效落地，就像马列主义怎么跟中国实践相结合是一个道理。我们的经验是这样的，在北京能成功的，在上海能成功的，到其它地方不一定能成功。就像我们说日本和德国的成功，在中国不一定能成功是一个道理。为什么不成功呢？因为跟老人之间发生的关系是除了那些可以规范的专业性动作之外，其实有大量的是心性的活动，或者说人性化的活动，比如说沟通、交流、关心、关注，我们常说的微笑。这类东西是一种心性、人性的互动活动，在不同地域的地方，不同文化背景的人的理解是不一样的。我们在北京讲北京话比较亲切，但是到上海要说上海话才会比较亲切。在养老院或者养老服务过程中接触老人的时候，如果说这种接地气的沟通不充分的话，就会出现问题，甚至可能付出的代价会很大。
当我们把品牌、技术、专业进行输出的时候，最重要是要解决地域文化和习惯的匹配，同时还有另一件事，经济匹配。比方说我们在北京做养老机构，我们会考虑首先有自己的定位，因为我这个定位面对的是少数人群，所以得保证质量，得不惜成本，最后想办法创造好的收入，变得有盈利。但是，这个逻辑到三四线城市的时候，你发现这个定位方法不靠谱。到了地方上，更多需要考虑的是当地的消费习惯和消费的水平。我们必须要尊重长者，我认为一个最重要的地方是，长者他们所需要的东西是一个自然的逻辑，不需要我们强压给他一个逻辑，告诉他你需要这个，不需要那个，其实不对的，他们对生活有自己的判断，我们应当只是扮演一个辅助者，补充者，帮助他完成自己的生活就好。所以在地方城市要推进养老服务，与地域的匹配是最重要的。
谢谢大家。
株式会社日医学馆中国事业统括本部 常务董事 種元崇子
種元崇子：
大家下午好。今天非常感谢大家百忙之中能够参加此次论坛，而且非常感谢能够给我们这次机会给大家介绍经验。针对三个议题，我将逐一进行解释。
我们公司在日本是主要从事养老产业的公司，也是用了几年的时间在全国开展了多数的服务网点。为什么我们能够在短时间内能够把服务网点开展到全国，主要是由于我们PPT上所展示的以四个要点为中心，制订了标准化和规范化的制度。
关于设计方面，
我们的设计是考虑到老年人以及护理人员双方都能够安心、安全的生活而设计的。现在展示给大家的是我们认知症老年人专用设施的平面图。
这个是认知症老人的专用设施，一般的要介护的老人设施的设计图会不同。跟国内一样，大家比较关注在销售方面是如何召集入住的客户的？我们的目标是在6个月内一定要能够达到满床的状态。如何达到这个目标，是围绕我们PPT上的三个要点来进行开展的。
关于设备、物品这方面，
我们要想到，入住这个设施的老人是一个什么样的人群，他的身心功能，身体状况是如何的。在此基础之上我们会考虑在开业之前我们应该准备什么样的物品和设备。而且还会考虑到在入住之后，伴随着老年人身体功能的慢慢下降，以及考虑到要介护度也会随之增加，在出现这种情况的时候，我们应该准备什么样的设备和物品，这些都会有标准化的规定。
关于人才培训这一方面，
也是养老事业的重中之重。员工从入职到成为管理层，我们会考虑针对每个阶段应该进行什么样的培训，并把培训系统化。针对每个阶段需要具备什么样的知识和技能，进而把培训内容体系化。而且还会确认去年的培训成果和效果，在此基础之上我们会制定当年度的培训计划。
除了制定年度培训计划之外，还会对培训的实施进行管理，每个事业网点制定的计划实施的如何？培训进行的程度如何。在开展培训时也会提供援助等等。运营管理这方面是根据服务的不同，而制定不同的手册和标准化制度。
现在给大家展示的是我们认知症设施所需要的手册一览表。
关于人才确保这块，我们的要点主要是有两项：
首先，针对员工会导入职业提升制度，
其中这个制度包括笔试的测试还有实操的考试。根据职业提升的情况，薪资也会有所增长，这两个是成正比的。
第二项是对于从事养老事业的员工来说
，能够创造一个良好的职场环境是非常重要的。
员工会跟很多老人接触，也会跟他的家属接触，其实他所承受的心理压力也是特别大的。如何解决其心理方面的压力，以及工作方面的烦恼很重要。因此需要我们为其创造个良好的环境(心理和空间都要考虑)。
针对此项我们所采取的措施，其中比如说设置内部直接对应窗口，这个不管所属是哪个部门，只要是有问题，可以直接上报给内部对应部门。关于心理咨询方面，我们会设置专门的心理医生，一年会举行一到两次的员工心理方面的咨询及相关烦恼的商谈。还有就是，我们会确认员工的工作时间是不是过长？会对整体的员工进行加班时间的确认。这个确认由上层领导定期的进行职场环境来确认，上层的领导会直接用自己的眼睛来确认一线人员的工作环境。在做养老护理时，
离职最主要原因是人际关系没有搞好
，会因此离职的人比较多，所以我们会比较注意这一方面。
接下来给大家介绍一下
如何维持品质和成本之间的平衡。
作为企业的话，如果没有任何的盈利，是没有意义的。首先我们通过培训和评价来提高员工的能力，其实在提高员工能力的同时也是在维持服务的品质。
关于成本管理的话，不管是居家还是养老机构，所花费的成本有很多。在成本中花费最多的是员工的费用，也就是人工费。人员配置我们会针对不同的设施而设定一定的人员配置标准，针对客户的状况还有设施本身的状况，是不是在所需的工作岗位配置了合适的人才。我们每个月也会对服务的品质进行评价，品质是不是得到了维持和提高，品质与成本的管理之间是不是达到了一定的平衡，我们每个月都会进行确认。
关于成本的管理这一方面，可能中国和日本的国情会不一样，所花费的成本管理的种类也会有所不同，但是其中的员工所花费的费用，两个国家其实应该是一样的，所以希望通过我们给大家介绍的在日本的一些经验，能够对我们国内做养老事业的人多多少少有所帮助。
谢谢大家。
赵良羚：
谢谢種元常务的分享和日医学馆的介护培训运营总监刘晓庆女士担任翻译。
北京大学护理学院 副教授 谢 红
谢红：
大家下午好，开了一天会，到这个时候大家应该都挺困的了，所以我想最后用一点点时间跟大家分享一下关于在养老机构运营管理中，特别被关注的话题——质量。
首先中国字中质量跟台湾人使用的品质很相象。虽然是概念完全一样的两个词，但实际涉及到质量的内涵还是有点不一样。
第一，很多人解读说品质，品是多人多口，什么意思？说明我们说的质量不是一个人的质量，换句话说既不是投资方，也不是运营管理者，也不是服务提供者的单一角度，是多方平衡的结果。
第二，质量是有约束的，质字在繁体里面是斤斤下面一个贝字，贝是贝壳，在古代就是钱的意思，顾名思义质量是斤斤计较约束下得到的结果。因此，我们今天谈到的养老机构质量，必须是有前提约束，就是你想用什么人，用什么成本，你用什么方法得到我们想得到的产出比。
解读质量也有两个含义，第一个是指完成的情况。刚才两位都说了我们在完成服务时，养老服务是劳动密集型的劳动，是以人的驱动性或者在其核心性地位和作用下导致的希望得到的结果。换句话说，在养老服务当中，这个人是驱动，环境很重要，但人是核心。
所以在人的核心过程当中，我们特别关注的是第一，我配够数了没有？要配多少？很多人要看国外的相关的资料，我们做养老机构和养老服务的设施过程当中，首先我们会得到一个比如国家级的标准或者行业级的标准，就是我们一个人大概在照护服务当中能够提供服务的量，你关注几个老人。在中国我们会发现我们目前没有这样的指标或标准。
为什么？这里有很深层次的原因，第一我们很多市场端的养老机构，对老年人这块的分级分类并不规范，不像在日本、欧洲很多国家。所以由于没有把我们的对象分级分类，后面我们的服务提供者这块就很难确定它的资质，它的数量，它的配置。第二最主要的问题，是我们的服务标准性很差，你干出来的活和我干出来的活差异度很大。
2017年开始，我们国家建国以来第一个关于养老机构的质量管理，刚有一次叫专项行动，这次专项行动过程当中，我们只是能解读在质量要求115项当中的基本要求，做没做。0-1之间，你做出的程度我们没有考量，我们没有执行标准决定你的达成度有多高。基于这点，我们在供方的角度不太知道你应该有多少人，什么样的人，用什么样的工作模式，我们最佳组合以后提供。
还有大家都知道的一个话题，养老服务相关人才上到院长，下到基本的养老护理员流动性极大。这种人员的不稳定性加上我们各种各样的培训缺乏标准，造成了人员不稳定性直接会导致质量的偏差。
所以第二方面，讲到质量含义是要完成基本的数量，还有两个制约条件：第一个，我们在运营里面谈的这个第一个话题，就是我们能连锁吗？在中国有没有真正的连锁的前提是在原则制约条件下的标准复制。关于这点后面我们还解释。
因此在这个过程当中，什么叫服务的质量或者品质，非常重要的一点，那个口是谁？我们既有服务提供者，有服务监管者，更重要的其实是来源于我们老人在今天想得到的服务的体验和服务的幸福感，就是他实际得到的是什么？讲一个很有意思的笑话，我们在某家养老院，某家社会办养老机构，院长是个医务人员出身，所以非常注重在养老服务当中的专业性，他当了院长以后，把自己医院的营养科的主任请到了自己的养老机构当中，给老人进行了营养评定，每个老人做了营养处方。把这些处方拿给厨子看，厨子疯了，因为每个老人都可能伴随有各种各样的慢病，这个不能吃这个，那个不能吃那个，厨子说我没办法一个一个做饭。最后厨子想了一个非常智慧的方法就是，就是不是有人不让吃盐，有不让吃糖，有人不让吃油吗？所以我做一顿饭，既不搁糖，也不搁油，也少搁盐。你能吃什么吃什么。
结果，老人吃了一个月以后全部造反，老人不说健康，老人说什么，老人说院长，你太黑心。说我一共才能活几年，怎么老让我吃少油没盐的东西，但是老人获取了某种方面的健康。另一家养老院院长是一家做酒店出身的，说谢老师，民以食为天，我保证我的老人第一体验要好，吃的要好。所以要把大厨请来了，做得非常丰盛的饭。他们的老人周末回家看儿子、孙子，要跑回养老院吃完饭。为什么？说外面的饭馆做不过养老院。结果吃了三个月，一体检，没有一个老人内科相关指标是正常的。
这两件事都告诉我们，我们可能在局部里面去满足了某种体验的时候，光有老人和老人家属的认可获不获得我们全部的质量？一部分。还有一部分在这儿，我们用的提供的状况和方式。所以我们这种状态里面需要一种平衡，我们其实质量是有前提约束的，是有限定条件的，换句话说，你想得到的质量更高，使用的成本就更高，但是指导的质量真的不一定高。我告诉大家一个数据，去年全国115条检查，一共大概有38000多家机构参与了115条专项行动检查，所有养老机构分福利院、敬老院、社会办的养老院三大类。
从数据上看，养老院的平均在人力配置，硬件配置均要好于福利院和敬老院。但是质量得分里，我们所有项目的质量得分里面，我们的养老院并没有排到第一，甚至于我们在全国所有的养老机构中10%是盈利的，把这10%盈利的养老机构拿出来的话，呈现出更有意思现象，营利性养老院当中社会办养老院的比例连5%都不到。大多数我们现在的养老机构，就是我们讲社会办，今天在座的全部都是社会办的，福利院、敬老院几乎没有。我们这个群体当中，很多人说了，谢老师，我们有很好的适老设备，我们有很好的人力配置和教育，没盈利？这不光是一个入住率的问题，这也不是说你把这些要素都放好了，就得到了高质量的问题。所以，什么是质量就出来了。
下面一个问题，我们在真正质量过程当中，我们有两个基本层面，第一个层面叫技术性质量，这个是有形的。比如我们有很多国家标准，去年经过115条专项检查，去年年底，12月29号国家正式颁布了养老服务的第一部国家级标准，养老服务质量基本规范。那里面全部告诉大家，说硬件怎么样，要做的服务有哪些。这是底线。现在我们不能说一穷二白，无法可依。我们有。但是是不是老人获得感很强？我们得到了相关质量。举例子来讲，当时我们在讨论国标的时候，所有来自养老院院长共同的呼声说，谢老师，你得给个数，养老院里面一个护理员应该管几个老人？不能没有数。
