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企业战略
在过去的几年里，晨兴资本创始合伙人&董事总经理刘芹谈论了很多与务实相关的话题，如融资、公司成长等等。在今年晨兴资本的 CEO 峰会上，刘芹先生在其主题演讲中大谈务实与务虚的结合，从人类终极关怀层面延伸及行业战略愿景，并从务虚的层面一点一点务实的往下落。
以下为现场实录整理，极客公园已获得转载授权。
以前我讲的话题都挺具体，比如和小公司成长、融资相关的话题。今年我认真考虑后，希望和大家聊的是：务虚和务实之间的关系。今天蛮多话题都和独角兽、大公司有关系，看起来离在座的各位似乎有点远，但实际上我觉得是挺具体的。独角兽和创业公司有些共性，有些不一样。不一样的是什么呢？
第一，独角兽相对小公司有巨大的优势。独角兽公司的市值也好，在行业的知名度也好，业务在市场的占有率也好，通常在品牌、资本、资源层面上，独角兽一定是做对的了很多事情，赢得了市场的认可。
其次，独角兽相对于小公司有大量、奢侈的犯错时间和机会。
第三，独角兽公司比小公司多了很多工具箱，比如资金、资源、强大的品牌用以换取 BD 的能力。这些工具箱使得他们在应对挑战和机会时，手段比小公司多很多。
这都是独角兽公司的优势。独角兽公司和小公司一样的地方在哪儿呢？
第一，无论什么时候，公司无论大还是小，其实竞争和被人颠覆的危险是差不多的。科技的变化和市场格局的变化是非常大的，因此面对的竞争的压力其实一样。
第二，科技行业和传统行业最大的不一样在于科技变量，创新和颠覆对于行业影响的权重远远大于传统行业。在面对这种格局时，大未必有优势。大公司相对于小公司可能有劣势，因为成功在一段时间内可能成为你的敌人。
从这个意义上来讲，独角兽公司其实面临非常多的自身挑战，即便有那么多的优势。那么怎么面对和思考关于挑战的问题呢？这是非常现实的问题。我们投了不少公司，其中不少公司在当年投的时候我们都认为他们有巨大的机会，各自都碰到了挑战，甚至下滑，没有走到当年我们预期的位置。不是说他们做的不好，而是我们需要总结、复盘，从中有怎样的学习和收获。从晨兴的角度来讲，我也在反思晨兴的问题。这个问题其实困扰了我很长时间，其现实意义在于我们投的公司能不能都变成超级独角兽。这对我们很现实，之前我们始终很强调务实，但我今天想谈务虚。以前觉得对公司来说务虚是个负面词汇，但实际上我发现实和虚是硬币的两面，务实和务虚绝不可割裂开来。
务虚与战略、组织、方法论
务虚跟战略、组织、方法论有关系，看起来跟公司层面息息相关，再务虚一些，便是进化、算法和人性。晨兴的合伙人张斐时常给我启发，常常让我脱离投资这样的渺小的事情，去思考人类的终极问题，生命是怎么来的，生命是怎么进化的，生命对我们的人性影响是什么。
其实这一点都不务虚，我们所有的产业和业务都是为人服务的，不把这些问题解决，怎么来做好战略呢？但是这么宏大的问题跟我们实际的业务、运营、业绩、市场份额、收入、利润到底有什么关系？
我们今天讨论了很多和实相关的话题，虚如果与实分开，是没有根的，极其表面的东西。所以务虚的前提条件必须是强大的务实基础。简单来说叫执行力，具体来说人才、理念和方法是保证一个组织具有执行力的根本性元素。我以前讲过太多和实相关的话题，关于如何 0 到 1、如何玩流量、如何融资，今天我就不多说了。但是我想讲关于实和虚的关系。
前两天我看雷军发了一个微博，他看到马化腾对于腾讯的某一个产品提出了自己的想法，雷军对此表达了敬佩。马化腾作为市值上千亿公司的 CEO，依然在关注某个具体产品的用户体验和细节上的关注。我想这最好的诠释了务虚和务实的关系。虚实关系在这个故事上使我收获很大。
企业家有使命感
关于务虚，我一直在思考。企业家和商人的区别是什么？我认为企业家是有使命感的，而商人是关注短期收益。我不觉得商人是贬义词，是中性词。
什么叫使命？我想使命代表的含义在于必须得有虚的，才会具有使命感。务虚到什么层面呢？我觉得应该有终极关怀。如果没有从人类终极关怀的角度出发，做不到真的有使命感，从而思考是否可以从整个行业层面产生价值和意义。
雷军在早期做小米的时候被无数人质疑过，他就提到这个问题。为什么坚信小米有价值？他说：「只要小米对整个用户产生巨大的价值，我坚信能挣到钱。」我觉得这其中隐含了务虚的一个重要观点，从务虚这个层面一定要产生价值，三万个小时能留下什么？产生价值意味着产生真正的价值，必须要从人类终极关怀的角度思考。
我们知道今天最火的公司 Tesla 的创始人在想终极问题时已经想到火星上去了，我觉得如果他不具有人类终极关怀的想法，如果他没有代表全人类在思考，怎么会去做火箭呢？怎么会去想人类应该移民火星呢？
其实我们常常对有使命感的人产生误解，觉得他们疯狂，这不是他们的问题，而是我们的问题，只是我们不理解真正务虚的能力。我想阿里巴巴具有使命感，在于怎么让天下所有生意变得容易，让小生意人能做大生意。
只有具备终极务虚能力的时候，带来战略上最大的好处是具有前瞻性。不论对独角兽还是小公司来说，战略前瞻性是解决公司发展效率的第一核心要素。任何事情先人一步，已经具备先发优势，相对于第二名有十倍以上竞争力。
独角兽为什么常常在这上面容易犯错？因为我们往往在做对了事、市场给予赞誉时，难以不偏不倚地保持对自我的认知，会忘掉初心。为什么小公司不会有这种感觉呢？因为极其饥饿，因为处境危险。具备终极关怀，目标足够大，一定会对现状不满，永不停息的寻找下一个成长。
我跟创业者聊时，常常说再涨 10 倍、100 倍怎么样？我认为优秀的企业家保持初心不在于口号，在于战略源动力，这极其重要。如果把终须这个层面往下降，就是看行业。在行业的竞争格局如此惨烈的今天，我发现优秀公司的创始人和我讨论时很少提到业绩涨了多少，收入做了多少。我们通常聊的是，公司的业务格局里已经到达了怎样的层面，在业务没有达到的地方应该做什么。今天所达到的已经是过去式，市场的盘子是很大的，关键在于你的视野能看到哪里。
从务虚到务实
我们需要从务虚的层面一点一点务实的往下落，去研究怎么定义市场。儒家说「修身，齐家，治国，平天下」，这是中国人的管理观。但是做战略是反过来的，其中隐含的意思首先是如何定义市场。要把巨大的战略愿景一步一步分裂到当下，我觉得这是战略上的分解。不能停在当下，要不停的想下一步是什么，用 20 年的愿景回过头来审视当下 3-6 个月的战略。
战略不是概念，是可实现、可衡量的定量目标、达成目标的方法以及达成目标方法的组织保证。战略绝非口号和概念，而是实实在在实虚之间的转化。关于组织保证问题，我们之前有讨论过为什么创始人容易陷入战略冬眠的状态？我觉得不是因为忙碌，CEO 最该做的事是把虚实结合起来。一般很忙碌的人都在做务实性工作，我不认为务实是错的，但是如果没有时间思考务虚，很有可能是没有意识到务虚的重要性和战略意义，也可能是公司不具备强大的管理经验，需要创始人冲在前线。
我之前提过创始人的两个特质：杀手和传教士。在小公司状态下，创始人扮演的往往是杀手角色，但是到公司做到独角兽级别时，这就很危险。方法论极其重要，一个好的公司需要及时总结和传播方法论。方法论之外最重要的是人员和组织体系，要用公司文化和组织管理体系把新人转化为老人。
只有强大的公司组织体系建设，才会让执行力得到保证。对 CEO 而言最大的好处是有条件去务虚了，可以把自己从繁杂的细节事务中脱离开来去考虑最重要的问题。要做乘法，不能只做加法。杀手做加法，传教士做乘法。
晨兴也在转变升级
晨兴也在做转变，投资方法升级，由个人转向组织。我们做了很多很痛苦的试错尝试，但效果越来越好。
在过去的几年时间内，晨兴在品牌传播上做了不少工作，也花了非常多的时间跟年轻人一起思考怎么工作。他们对我们有鞭策，希望我们的组织能力和团队能力更加强大，而不是永远靠创始人个人打打杀杀。
从几年前，整个晨兴就开始积极思考如何让投资升级。今天拿我自己为例，做好务实和务虚的结合。我依然会冲在一线，看项目，跟创始人沟通融资和战略，但是晨兴所有合伙人会花更多时间思考如何做好务实和务虚。
晨兴也在创业，希望我们可以一起把晨兴做成中国最有口碑的早期基金，谢谢大家！
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