万字干货 | 如何从0到1搭建一套会员体系

本文由作者 沈老师 于社区发布

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纵观互联网几十年的发展史，商业模式大体经历过四种模式，每种模式下都会伴随着巨头的诞生，改变行业布局。付费模式下， 微软靠着软件收入一直称霸至今； 广告模式中谷歌 雄霸一方； 佣金模式下， Amazon、阿里巴巴成为新的行业引领者。

新时代下，会员经济俨然成为了最流行的商业模式，众多企业应用并取得了巨大成功，会员体系则变成行业最关注的增长引擎之一。

行业追捧的Costco，2018 会员费营收为 31.42 亿美元，商品毛利润11%的Costco，利润全靠会员费收入。

亚马逊Prime会员平均在消费1400美元，而非会员600美元，续费率达 91%，会员交易占比50%以上。

大洋彼岸的中国，随着用户付费习惯的养成，会员已悄然承包了我们的方方面面。

从电商、外卖、出行，到内容、在线视频，放眼望去，会员经济早已遍地开花。

京东 2013 年改造会员体系，据说成功让用户留存率提高了 19%。

爱奇艺会员收入连续6季度超过广告收入，成为第一大收入来源。

美团外卖会员月活用户中，会员购买频率为普通用户的3倍以上。

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2018年的最后一天，吴晓波在《预见2019》的演讲中提到。“2019年，会员制会成为最流行的消费者关系模式。”

会员经济的遍地开花，出现的原因是什么？是否所有的产品都适合会员体系？如何设计一套有效的会员体系？又如何保持会员的持续增长？

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会员体系的底层逻辑

一、会员体系的理论基础

会员体系本质上是一种价格歧视 理解会员体系诞生的底层逻辑， 要引入两个经济学的概念：消费者剩余、价格歧视。

消费者剩余

消费者对商品愿意支付价格的最大值，与实际支付价格之间的差额，这就是消费者剩余。因消费者的心理价格的差别，企业为了追求利益最大化，会利用价格歧视来最大化消费者剩余。

价格歧视

为了追求消费者剩余，企业向不同消费者收取不同价格，根据价格差别的程度，价格歧视可分为三层：

一级价格歧视：按人定价，对每一个消费者都实行不同的定价。

二级价格歧视：按量定价，根据不同购买量，确定不同价格，如商场或超市的两件七折活动。

三级价格歧视：按群定价 ，根据不同的市场群体，实行差异定价，比如景区的矿泉水价格，肯定比你家楼下的矿泉水贵。

而会员体系，是对不同的消费群体，制定不同的服务及定价策略，用户花钱更多，可以享受更高的折扣和更好的服务，其核心目的，是企业为了追求消费者剩余的最大化。因此， 会员体系本质上，是企业为追求消费者剩余最大化，采取的一种价格歧视策略 。

二、会员体系的现实意义

存量时代必然出现的商业模式

伴随着中国经济，尤其是互联网行业近10年的高速发展，会员经济的井喷式爆发，也有其现实意义。

消费结构层级化： 用户规模的海量增长，用户结构开始层级化。日渐庞大的中产阶层对品质的要求越来越高，标准化的服务已无法满足他们的消费诉求，这也就是我们经常提到的消费升级。

竞争格局红海化： 增长红利带来供给方大量涌入，市场由蓝海变红海，竞争格局加剧。

一方面，僧多粥少，获取增量市场的成本越来越高，企业与其付出巨大代价获取新客，不如优化存量效率，提升现有的利润空间。

另一方面，消费者选择增多，用户忠诚度降低，如果不提供差异化的服务，存量用户很难留存。

为了稳固护城河，企业必然会更加关注存量用户，尤其是高价值用户。作为提升忠诚度的会员模式，在企业的应用也就水到渠成了。

一方面，企业由产品思维向用户思维转变，围绕着用户的喜好和诉求，企业不仅会不断提升产品体验，更会差异化地提供服务迎合用户。会员体系显性地区分了用户，让企业能够更好地甄别，并有针对性去提供增值服务，进行价格歧视，最大化用户价值，让企业的增长更有效率。

一方面，企业目光从短期价值向长期价值转变，更加关注用户长期的生命周期价值，从一锤子买卖到一辈子买卖。利用对会员的管理，既提升了用户忠诚度，也延长了用户的生命周期，让企业收入源源不断增长。

三、会员是增长的万能解药？

我的答案是，不能！

既然会员体系在这么多产品上获得了成功，那会员会成为增长的万能解药吗？

成功，永远是极少数的，事实上，绝大部分产品的会员体系，要么沦为了割用户韭菜的工具，被用户诟病；要么沦为了可有可无的鸡肋，被用户遗忘。

这是互联网公司”拥抱变化“的具体应用，也是会员模式的现状。

会员绝对不是增长的万能解药，它也有其使用范围和局限。

首先，最关键的一点，一切增长的基础都依赖产品的价值及体验。如因体验糟糕导致用户流失率高，而企业妄图借助会员模式去提升留存，这对用户而言，反而是伤害，会加速用户的流失。

其次，会员模式也有业务类型局限性，它推出的目的在于最大化用户生命周期价值。但作为生命周期短暂，甚至一生只使用1到2次的低频业务，会员能起到的作用是微乎其微的，比如房产、婚庆等行业。

最后，会员模式不能成为割韭菜工具，为了短期的营收增长，整几张券和几个不痛不痒的权益，包装成会员，然后卖个19/99/199元，这不仅是在侮辱用户的智商，更是在消耗企业的信用，得不偿失。

因此，会员体系适合相对高频，体验至少及格的产品，目标应该是最大化用户生命周期价值。会员模式要发挥出最大的价值，企业需要拿出诚意去设计权益。

四、会员模式的类型？

付费会员VS等级会员

目前的会员模式有两种：付费会员及等级会员

二者核心逻辑一样，都需设置一定门槛区分用户，从而让一部分用户享受权益。

二者不同点在于获得权益的门槛。付费会员用户需二次购买会员卡。等级会员用户则需成长值积累，升级到更高等级，才可以享受更高等级的权益。

这两种会员模式，应该如何选择？

两个标准综合评估：第一，用户价值结构的二八法则是否明显。第二，业务的毛利润如何。二八法则代表头部用户的价值高低，毛利高低则代表权益成本能cover的占比。

第一类：二八法则明显，且毛利润强，选择等级会员。 这类业务头部用户几乎是衣食父母，就算是企业补贴，也要重点去维系。另外，头部用户带来的高利润，也足以补贴权益成本。

第二类：二八法则明显，但毛利润低，建议优先等级会员 ，理由同上。但如果低毛利确实无法cover权益，再选择付费模式，让利一部分毛利，补贴会员成本，从而降低会员定价，以一个相对合理的会员价格，维系和头部用户的关系。

第三类：二八法则不明显，且毛利润低，建议付费会员。 低毛利意味着cover不了权益成本 ，且企业也希望通过会员提升利润，会员的增值付费服务，很适合提升盈利空间。

第四类：二八法则不明显，但高毛利润，这类行业不是特别适合搭建会员体系，不讨论。

现实生活中，涉及衣食住行的消费行为，竞争相对激烈，毛利润相对低，付费会员在超市、电商、外卖、视频等领域基本成为了标配。而住酒店、搭飞机等二八效应非常明显的业务模式，则基本采用了等级会员体系。

不过，也有越来越多的企业选择双轨制，所谓双轨制，就是付费模式与等级会员并存。等级会员的门槛更高，适合维系头部用户。而对数量更广大且有高品质要求的腰部用户，如果也想享受头部用户的权益时，只需付费购买即可。这样一来，企业不仅同时满足了头部和腰部用户，也能通过付费会员提升收入，一举两得。

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设计一套“勾人”的会员规则

要设计一套完整的会员体系，一般都需要遵循至少三个流程：用户分层—>设计权益—>规则制定。

用户分层：定义用户分层的标准，并以此进行用户分层，更适用于等级会员。

设计权益：基于分层用户的诉求，设计一套完整的权益。

制定规则：如果是等级会员，需要设计升降级规则，如果是付费会员，则需要制定定价策略。

一、用户分层

等级会员： 定义标准，进行合理分层

用户分层是设计等级会员体系非常重要的一步，没有这个基础，会员策略后面一切都不会成立。现如今会员体系发展很快，形式多样，分层也未必完成遵循一样的标准，需要大家有选择性地应用。

第一步：定义分层标准

运营存量中的高价值用户，这是会员的核心逻辑。通过分层确定高价值用户，首先要确认标准，评估用户价值的高低。互联网产品获得盈利价值，大部分来源于用户投入金钱或时间的交换，因此，流水或使用时长就可以作为用户价值的标准。

当然，流水、时长可以直接作为分层标准，但为了获得分段更明确的依据，有时候我们还需要对流水或时长进行拆解。

用户投入流水=客单价*购买数量；

用户投入时长=频次*单次时长。

一般来说，有些品类，客单价、单次时长相对稳定 ，而购买数量及频次的方差、幅度较大，更适合作为分层的标准。在等级会员体系中，同时要考虑分层标准的简单，尽量减轻用户的换算成本，便于用户更明确地升级。

举几个例子

对于淘宝、京东这样的平台型产品，SKU丰富，用户数量巨大，客单价和购买数量方差、幅度都较大，选择流水作为分层的标准相对简单。

对于滴滴，用户价值标准和分层标准都可以是流水，但，为了更好地分层分段，频次或距离也可以作为 一种分层的标准。

而对于按次付费的产品，使用频次作为价值和分层标准就为合适一些。

每个产品分层的标准并不是统一的，需要根据具体情况具体应用，只要能更好地进行用户分段即可。

第二步：用户分段

基于确定好的分层标准，接下来需要对全量用户进行分段，把全量用户划分为一个个的小段，并计算出每一小段内用户数量及占比 、用户贡献的价值及占比。

购买数量和频次作为分层标准的，分段较为简单，根据累计数量或频次的自然数，从1到最大值，依次计算出每一个数量，对应的用户及用户价值分布情况。

使用流水或在线时长作为分层标准，则可基于客单价或单次时长作为一个最小段单元 ，将1到最大值的自然数作为倍数，依次递增，计算出每一个段内的用户分布情况。

举例，某出行服务客单价为50元，用户分段区间则可以设置为0-50元、1-100元、100-150元、150-200元，依此类推。

第三步：合并分段

解构完分段，接下来需要合并分段，合并分段可遵行一个原则：20%的用户贡献80%的价值，基于二八法则先筛选头部用户。

合并的时候，既可以按照前20%的头部用户，看一下用户价值占比情况，也可以反过来，基于占比80%价值的用户，初筛出来大概的用户分段。

筛选完头部用户，接下来可以从上往下，继续按二八法则筛选腰部，或其他层级的用户。

常规的等级会员体系以4-5个层级较多，过多的层级不便利用户理解，而过少的层级则不利于聚焦头部用户。

第四步：用户洞察

分完层级之后，接下来就可以对用户进行分析，分析的主要目的是了解各层级用户的属性、痛点、诉求、使用或消费行为，尤其是头部用户。有了这个基础，接下来的权益设计就有据可依，对权益的效果也就更有信心。

常规的用户洞察手段流程，先聚类分析，拉出来用户的各类特征数据、行为数据、消费数据，聚类分析，得到一些相关性的结论；接下来需要实地调研，比如用户访问或座谈会，验证聚类分析结论，洞察这些结论背后的原因，尤其是用户的痛点及诉求，使用产品时的心理状态，用户活跃或可能流失的原因等等。

二、权益设计

设计勾人的权益，四两拨千斤

会员体系的成功与否，权益设计是最重要的一环，有一部分会员体系像鸡肋一般，使用起来感觉可有可无 ，最重要的原因就是权益设计的失败。

要设计一套“勾人”的权益，不论是吸引用户购买，还是促进用户升级，都可以按照一个公式去规划和拆解：

用户满意度=产品价值- 付出成本

在用户心里，ta对产品的满意度，等于产品提供的价值减去 ta付出的成本, 如果gap值越大，用户越满意，反之用户就越不满意，甚至抱怨。拆解下来，产品价值程度越高，付出成本越低，用通俗的话说，这就是性价比。

提升产品价值的权益

找到用户需要的价值是前提，之后在这个基础上不断加码，让权益的价值更强。

定位用户价值，可以参考马斯洛需求层次理论：生理需求、情感社交、自我实现，分别对应产品提供的使用价值、社会价值及成长价值。

基于使用价值的加码，在权益的表现上，通常为提供附加功能，如增值功能、专属服务。

社会价值，表现通常是凸显身份的标识和社群归属感，在权益上的应用以勋章、等级标志、高端会员社群等较多。

成长价值，代表自我实现。在权益上可以采用公益冠名及提供成长机会等。

绝大部分产品，都是解决吃穿住行、情感社交的需求，权益的设计，也应该围绕使用价值和社会价值去加码。产品提供的价值越基础，就越应该围绕使用价值做增值，对用户的吸引力也就越强。

降低付出成本的权益

用户付出的成本，通常表现在金钱、时间和身心的投入程度。

在权益的设计上，降低金钱成本的手段很普遍，用户的接受程度也较高，折扣券，专属优惠等都是比较常见的手段。为会员提供超值优惠，直接粗暴，效果也好，不过如果让利不痛不痒，或优惠的门槛较高 ，有可能引起负向效果，影响口碑。

时间是另一个重要的付出成本，在权益的设计上，降低时间成本表现为省时，形式通常为免等待、优先获得、提前获得等，如电商网站的优先物流、视频网站的免广告等形式。

降低用户身心投入程度，让用户省心，在权益上，通常是提供优质的售后保障服务、专属的代表跟进，让用户少操心或不操心，降低焦虑。

权益设计的原则

1、以最高层级诉求优先对标

既然会员体系本身就是为了满足高价值用户，设计权益，应该先从头部用户开始，和非头部用户相比，头部用户需求度、产品了解度、挑剔度都比较高，满足了头部用户的权益，也就验证了权益设计的成功。

2、围绕核心动作设计权益

所谓的核心动作，就是用户为获得产品价值所做出的的动作，也是企业最希望用户完成的动作。交易类产品核心动作是下单，在线内容的核心动作是观看内容。不论增值还是降低成本，设计权益需始终以促进核心动作的发生为目标。如，电商权益折扣、无理由退货，都为了让用户下单更爽，而电商企业可以获得更多收入。

3、合理控制权益成本

权益成本越高，权益价值吸引力一般也越大，一般的硬权益，需要花费较高的成本。但如果权益过高，会员的利润就会降低。所以，通常在做权益预算时，会面临到两个问题：

1）现有的预算能否满足会员增长

2）权益的ROI如何

基于我之前的经验，第一个问题，按照补贴率的逻辑评估预算，从用户的ARPU值出发，计算单客户的毛利润率，从毛利中抽取一定的比例投入到权益中，再汇总评估计算整体的预算。即使后续的用户规模暴增，也不会发生未预期的亏损。

ROI的评估较难，有一种近似的评估方式，在权益上线时，通过运营活动的形式做A/Btest，评估活动的ROI，得到权益大概的ROI。

为了分摊成本，一些会员体系会引入一些BD权益，我的观点是，如果能拉一些有价值的权益，对用户来说确实是福利，权益的价值感也会越强，但互联网产品绝大部分的BD权益都没什么用，加上主权益不够硬，导致本末倒置，反而让用户反感。

4、简单直接，不过分花哨

一般一个会员体系有1个硬权益就会有效果，为了便于用户理解及记忆，一般来说，权益不宜过多，主打1-2个硬权益即可，适度增加一些额外权益，后续在做会员的心智教育时，让用户更聚焦地感知会员价值，为拉新和会员忠诚服务。

5、权益要设置一定的区隔

没有比较就没有伤害，比较会加剧价值感，会员对不同层级的权益比较，也会影响价值感。付费会员体系中，如付费和免费差异不大，用户就不会购买。在设计权益时，让差异感尽可能拉大，在高层级中提供专属层级权益，凸显会员、尤其是高等级会员的价值感。

三、制定升降级规则

适用于等级会员

定义成长值

在等级会员体系中，会员的升降级，是基于周期内会员成长值的变化来界定的，只有成长值达到了一定标准，会员才可以升级，反之则降级。京东的京享值、淘宝的淘气值，这些都是成长值。

成长值是一套面向用户的价值衡量标准，不仅需要对重要的业务动作进行衡量，更要便于用户理解。

以京东的等级会员为例：

提升京享值，京东的标准是消费、活跃、账户、小白信用及信誉，消费是电商的核心动作，用户消费越高价值越大，成长值也就越高。活跃类及账户类动作虽然不是直接业务的动作，但这些动作直接或间接促发更多的消费动作，比如晒单和评价，有利于其他用户消费决策，账户的认证有利于账户活跃。信誉和小白，代表了账户的风控风险，这个也和消费有间接关系。

成长值可以成为所有业务动作的度量值，不仅仅是消费。另外，成长值不具备消耗性，不要和积分混为一谈。

量化成长值

对于GMV导向的业务，价值单位就是货币单位， 用户多花1元钱，价值就提升了1元，为了定义所有的消费动作或非消费动作，就需要有1套换算逻辑，对所有的动作进行评估并界定价值，因此，需将成长值和价值单位进行换算。

成长值=价值单位*系数

绝大部分的成长值，系数一般都是1，也就是说，用户消费1元，获得1个成长值，有些是10是或者100，之所以这么设置，主要是为了便于用户理解，如果理解成本较高，用户换算较难，就不知道如何提升，也就容易放弃升级。

成长值获取

成长值的获取来源，一般可分为两类，主规则和会员任务。

主规则，为用户业务主流程服务，引导用户自发成长。除此，成长值也会涵盖新用户的相关动作、间接的业务关键动作等。以电商为例，消费是最直接的成长值获取动作，另外，完善账户信息、认证、晒单、绑定支付账号、评价等行为也是获取用户成长的手段。

除了选取成长值获取的范围，也要给每个动作设置权重分值。

新用户的关键动作，分值较高，目标是引导新用户完成首单，给用户一个好的感受，每个用户生命周期内只能享受1次，获取难度较小。

间接的关键动作的权重，需基于动作的价值及获取难度、频次，综合后设定成长值分值，获取成本越高、价值越大、频次越低的动作，成长值越高，反之则越低。

会员任务，一般为运营服务，通过各类活动来促进用户活跃，具体的设定标准可以基于活动规则及预算来评判。

保级周期

据用户使用频次的高低，保级的周期分为历史累积、年度累积、月度累积。目前比较常见的是年度和月度累积。业务方可以根据产品频次的范围，选择对应的保级周期。

酒旅、航司一般为年度累积，携程、淘宝和京东也是年度累积。而对于滴滴这样的通勤出行类业务，因为打车频率高，则是月度累积。

对于用户升降级的变化，一定要做到强提示，强感知，如今一个会员一般都有好几种会员，不是每个用户都会高频关注产品变化。会员感知弱，甚至不知情的情况下，会员升降级变化，不仅不会刺激用户促活，还有可能引发用户投诉。

淘宝的等级会员，用户要享受权益，需要用户付出领取动作。

阶梯滑落：等级会员为了保护头部高价值会员推出的缓冲策略。比较好理解，用户在上一个周期贡献的价值很高，说明用户本身需求和价值都很高，之所以降级，很可能是转向了竞品。此时，阶梯滑落、甚至保级，就成为了很好的用户召回动作，毕竟，在获客成本越来越高的时代，挽回一个高价值用户的价值，可能是很多个获取很多个新用户都无法比拟的。

因为疫情的影响，很多业务的频次降低，为了保护会员的权益，很多产品也都推出了对应的保级策略，延长会员的周期。保护会员利益，同时也可以挽留用户，获得口碑，为疫情消退时的重新活跃夯实基础。

四、制定定价策略

适用于付费会员

权益成本

权益成本的高低直接决定定价高低。通常，权益成本的高低也受两个因素影响：供应能力和边际成本。

供应能力有限的权益，一般都很硬，资源相对稀缺，成本也会相对高一些，比如航司的会员专属选座、打车的优先派单。

相反，边际成本极低甚至是0的权益，供应能力很强，甚至是无限供应，在定价上应该以市场策略为主，不宜过高，如视频网站，新开一个会员查看会员内容的成本几乎为0，所以绝大部分的视频会员也都在20元上下。

回收周期

所谓回收周期，是指对一个会员付出的权益代价，可以回收成本甚至盈利的周期长短。

产品本身的频次决定了多长的回收成本周期，对于高频到每天都要使用的产品，能通过相较于非会员更高频的付费频次而回收回来，如吃穿住行领域，外卖、零售基本以月卡为主。

另外，月卡的可试错成本低，价格低廉，在用户中的接受度也比较高，转化用户的概率也大一些。

但对于中低频产品，权益成本的回收周期拉长，年卡则更为合适，比如京东、淘宝都是年卡会员制。

价格锚点

对于高频产品，除了主推月卡和更便宜的连续包月，也会推出季卡或年卡，锁定用户更长周期的消费。

绝大部分的产品都会使用价格锚点，通过价格对比，让用户去选择价值最大的周期。

连续包年

一般来说，为了鼓励用户购买季卡或年卡，季卡或年卡会比连续购买便宜，或者季卡和年卡会有增值的服务。

但也有一部分产品会使用相反的策略， 月卡和季卡比年卡便宜。为什么呢？

第一，有数据显示，绝大部分的月卡会员在第3、4个就停止了付费，等到1年后还在续费的用户更是少之又少，想让用户去购买更长周期的年卡或季卡就非常难了。

第二，在会员规模还没有进入瓶颈的时刻，与其花大精力去转化用户购买长周期会员，倒不如吸引更多新月卡会员来的实在。

利润能力

针对有一定利润能力的产品，建议适度补贴，以便吸引和留存更多的高价值用户。

这是一个复利的逻辑，从利润里面抽取一部分补贴会员，要么让会员价格更便宜，要么让会员的权益更有吸引力，从而带来更多的忠诚用户，而忠诚用户的增多会提升整体用户的ARPU值，从而让企业有更多盈利空间，更多的利润最终又可以更多地补贴会员。

竞争格局

接下来，可能要纠正一个观点，会员不仅仅是营收策略，也是很重要的一项市场竞争策略。当前，市场都在争取高价值的用户，尤其是这些具备高忠诚度的付费用户，是产品及其重要的存量资产，很多企业会针对会员项目进行补贴，以便存量用户不落入竞争对手，维持根基稳定。

据说，阿里88VIP会员项目负责人秀珣曾经说过，做这个会员，阿里是需要往里面贴钱的。

很神奇的是，自88VIP推出后，京东PLUS年费从198元降至99元。

联合会员

联合会员也是目前最流行的一个合作及定价策略。基于双方的规模，业界有三种模式。

平台生态模式

适合具备有一定生态的平台型企业集团，目标是让平台内的高价值用户流通起来，所谓肥水不流外人田。这类模式需要集团层面自上而下落地，同时协调内部各个生态的资源。生态模式的会员权益数量和价值都很高，定价往往比单一会员的汇总便宜很多。这类会员不仅需要集团层面的补贴，也需要生态内各个部门的投入。

典型代表是阿里88会员，阿里88会员把多重会员身份融为一体的“一卡通” 既涵盖了阿里巴巴旗下所有核心服务，也联合了阿里平台上的国内外大牌提供的一系列复合权益。用户只要买一个88会员，就可以享受淘宝、饿了吗、优酷、虾米、淘票票多个会员，从用户角度说，会员的价值大大提升；从阿里来看，能把所有的高价值用户尽量锁在阿里生态内，而且能够带动虾米和淘票票这样相对弱势的业务发展，一举三得。

双头联合名会员

双头联名会员，指的是两个规模差不多层级产品推出的联合会员，这类推出的主要目的是有两个：两个企业的抱团合作，提升权益的价值感，吸引更多会员；其次是产品之间互相导流，互相吸引高价值的付费会员。

在定价上，两个平台都会互相补贴，购买这种联合会员，会分别比买两个会员的价格要低，这样才会吸引更多的用户购买 。

饿了么与哔哩哔哩推出的“宅e块”联合会员价格为25元/月、198元/年，原价则为40元/月、413元/年，年折扣力度高达4.8折；喜马拉雅与腾讯视频的联合会员价格为25元/月、198元/年，原价则为40元/月、436元/年，年折扣力度高达4.5折；

爱奇艺与京东会员在2018年4月展开“联合会员”合作，权益打通一周后，双方累计新增会员超过百万。