i黑马讯 11月9日，在黑马成长营13期“组织与团队”模块课堂上，磁云科技创始人兼CEO、京东终身荣誉技术顾问李大学，为营员们详尽剖析了京东一万倍裂变背后的秘密，同时深入解析了产业互联网时代的机遇。
他认为，
京东核心靠两大驱动力，一个是以用户为中心，即创造价值观；另一个是以数据为驱动，主要是优化成本效率，以此为基础形成正向循环。
而产业互联网目前还处于早期阶段，相信未来还有很多机会。
以下为李大学在黑马营课堂上的分享内容，经i黑马编辑。
今天我讲京东一万倍裂变背后的秘密。
“裂变”这个词非常好。人通过不断分裂一天天长大，从不会走路到会走路、不会说话到会说话。企业也是，它是一个生命体，它怎么发生裂变？
企业能做成京东这样很了不起，它迅速地跨过了十亿、百亿、千亿。
京东创始人刘强东很有远见，他把京东定位成技术驱动的公司。当然，它不是一个技术公司，因为它的业务还是零售，但是它需要靠技术来驱动，没有信息技术是管理不了这么庞大的体系的。所以，京东的胜出，我们可以看出清晰的战略+执行力。
我刚到京东的时候，刘强东首先给我看了张图，
我们叫“刘三角”。
它是一个倒三角形，原因是艰难的要放到底下。
他认为房子要修多高，地基就要打多深。一个企业也是一样，你的根基有多深，意味着你的事业能做多大。根深才能叶茂，什么是根？团队，所以团队是一切企业成功的基础，没有这个基础是不行的，所以刘强东80%的精力都放在团队上面。
谈到“组织与团队”，很多人问我
怎么吸引优秀的人、组建优秀的组织？
在团队上，一定要花心血。
只有好的团队、优秀的团队才能干出一流的事业。
你可以把客户想象成一个喇叭口，这个喇叭口张得越开，上面能承载的优势越多，喇叭口张得不开，存在的用户就少。
顾客感受到的是产品价格和服务。
事实上，每个企业都在做这样一件事情，只不过顺序不一样。
刘强东第一个强调产品，就是强调正品，
所以京东一开始的价值主张就是“正品行货，机打发票”，跟当时的某宝，差异化很明显。
价格不是京东的第一要素，但是刘强东又
用价格武器来打动顾客。
刘强东从中关村卖电脑起家，讨价还价斗智斗勇是常态。他当时就想，我要让买东西变得简单，不讲价，从而干掉中关村。
刘强东经常讲，我们
做任何事情一定要创新，他的创新是用拍卖的方式卖东西，创新是“降价”拍卖。
产品降到你的心理价位你就会来抢购，就用这种方法来吸引人气，事实证明非常管用。
京东把实体店搬到网上是因为非典的原因，但是他敏锐地感受到了互联网的力量，把20个门店关掉，只做线上店。他对零售现在面临的问题、痛点、未来演化的趋势都有思考。
我们讲“双创”，如果是刚毕业的学生去创业，就难，因为他没有基础，他最好的选择是求得社会的经验和阅历。
创业需要三个东西，除了一般的知识之外，你要知道行业的知识，还有创业的经验，没有的话，很难成功。
很多时候我们创业，先不考虑赚钱，但是一定要有一个正的现金流。正的现金流从哪儿来？要么手上有账期，要么让下游先打款，你要有足够的方法，保证你有足够的现金流。
有了足够的现金流，第一，你会活下去；第二，可以用上金融的创新。
京东刚好用了这一点。它一直保持不赚钱。2013年京东还没有上市，刘强东去哥伦比亚大学学习。他不在的时候，我们赚钱了，他反而急了，他跟我们说一句话，企业该去播种的时候，不能去收割，否则你以后就没有大的收获，只能做小企业。
2009年，京东要融第二笔钱时特别难。我跟刘强东一起拜访了很多VC，但是没人投。而且那些人问的问题很刁钻，说你这个规模还不赚钱，什么时候赚钱？刘强东如实回答说不知道。后来有一家投了我们，当时投就是因为他们觉得京东的成本效益还不错。
京东每一年都针对顾客做一次调查，调查之后，给顾客的决策购买要素排序，哪一项是首要因素，哪一项是第二重要因素，哪一项是第三重要因素。
我们做一个事业，战略顺序很重要，你把它做反了就不行。
去年很多项目是烧钱，烧钱拼的是价格，但有时候价格不是第一位的，比如说产业互联网，产业互联网价格不明显，可能服务是最明显的。所以，你要看不同的项目策略会不同，顾客决策的要素不一样，这是顾客可见的部分。
不可见的那部分你可能不知道，你要去分析，总体来说就是在团队的基础上，一定要打造三个核心的系统，三个核心系统对应三个核心能力：
第一，信息系统，也叫技术驱动的能力。
刘强东要求业务部门要主动思考怎么利用技术驱动来提高效益。每一个立项，研发部门和业务部门深入合作，会成立联合项目组，上线前的测试业务部门也会参与，大家一起重视这个信息系统。
刘强东也身体力行，他有很多想法，他也要求每一个新来的高管，把他的想法能够通过系统沉淀下来，所以京东流行轮岗。你如果是个人才，换个岗位还可以；有些人一轮就不行了，说明他学习能力不行，是靠经验吃饭。
但是，刘强东认为
经验会害了这个公司，
这个公司恰恰需要快速应对市场的变化。
如果你通过轮岗还能留下来，你就是未来的领导，所以京东的轮岗是一个组织成长的方法，让干部可以学习和成长。
这有一个好处，你老待在自己的部门，总觉得别的部门干得不好，你去到别的部门，第一可以实现自己的抱负，第二，你也了解到难处，这样可以加强部门与部门之间的合作。
京东客服专门设了一些坐席，高管每年必须要选听顾客的录音，这样就会了解到有什么问题正在发生、和自己的部门有什么关系，以及怎样促进公司变革。我很佩服刘强东，他很愿意聆听客户的声音，他的很多客户都变成了他的朋友。
客户体验，CEO不亲自做，光让产品经理来做肯定是不行的。
一个项目从小到大，一定有一个驱动力，这个驱动力就是客户，再说细了就是订单，你没有订单什么都不是。所以，当你有几个客户，盯着他们打磨商业模式，你就赢了。如果闭门造车，项目失败的几率就可能很高。
第二，是物流系统。
库房的布局、支点的布局，一起构成一个网络，这个网络还在不断优化。所以，中国人很幸福，能享受到“211”的服务——上午下单，下午送到；下午下单，第二天早上送到。京东物流的快捷其实背后有很多学问，有很多大数据的支撑。
第三，资金流系统。
成本要降低，效率就要提高，这里面核心就是资金的效率，资金的效率取决于库存周转，库存周转慢，资金占有率就大。刘强东一直抓成本效率，所以京东的库存周转一定要快，最快的时候是12天——12天库房的东西全部卖一遍。根据京东现在公布的数据，平均库存周转周期是28天。
所以，传统企业一定会转型升级，为什么？因为库存周转周期太长了。现在的五金城、汽车配件城、电子城，很多货卖不出去，由于钱全押在上面，就必须把利润率提得很高。
一件衣服生产成本是一百块，市场里面就卖一千块，不涨六到十倍就赚不回来钱，因为大量的库存无效，过了季卖不出去，只能当垃圾卖。
实际上，各个产业都存在巨大的问题，就是效率太低。
这三大系统就构成了京东的核心能力，在三大系统的基础上，才能打造低成本、高效率。京东在全国有很多分公司，华东、华南、华北，可以对比，一对比就知道谁做得好、谁进步快，找出最佳实践，然后让其他部门来学。刘强东也设了CEO特别奖给进步最快的团队。他通过把成本效率量化，驱动每一个部门往提高成本效率的方向走。
