为什么明明很优秀，却只能当个“万年基层主管”？

文 | 杜书伍

编辑 | 陈卓 美编 | 李秋杰

“ 大 将”的养成，通常需要从基层开始，长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验；待其成大器之后，始能独当一面、担负更重大的责任。

然而，我们却经常发现，将一个优秀的基层主管升上中阶主管（将）后，才发现其无法胜任中阶主管的工作，有些甚至还需要高阶主管协助“善后”，原因何在？

一个基层员工（兵）若是拥有好的能力、努力完成主管交付的任务、甚至时有创意，就容易被拔擢为基层主管（士）；而基层主管的职责，就是要能有效带领一群部属完成任务。 若能如此，便容易为主管青睐，升任为中阶主管。

中阶主管是公司承上启下的核心骨干，担负部门营运的主要成败。所以，除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水平之外，还必须具有“独立积极主动思考”的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管后若仅能忠实的把关部门营运，任何需要突破现状有所改变时，还需高阶主管下指导棋，才能亦步亦趋；那么，名义上虽是独当一面的“大将”，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的“士官长”。

一名极优秀的“士”，何以未必能提升为“将”？究其根源，关键在于“思考习惯”与“任事心态”。

思考习惯，指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴，大体就是所属部门及自己职务范畴；升上基层主管后，顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有所局限的，必然无法提高对事情的判断力，更不可能产生突破性的思维。

真正能提高判断力与突破思维，须有更广阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门 ，而这便是“将”的思考范畴；甚至更高层次的大将，其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业。因此，思考范畴的大小，就是分辨能否成“将”的重要关键。

至于任事心态，关键在于“被动”或“主动”。 优秀的基层员工或基层主管，往往存有强烈意识想把主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。 久而久之，他会形成“主管交付、努力达成”的标准动作，不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性，进而形成一种“被动的积极”。

因为是“被动的积极”，便丧失“主动的积极”思考如何提升职务价值、自我丰富化工作内涵的能力，也就是缺乏大将“独立积极主动思考”的特质。

所以一名将，是必须习惯扩大思考的范畴，而且能够独立积极主动提升职务价值，才能产生突破性的思维改善部门营运，进而提升部门的功能定位，甚至能转变成为公司的核心竞争力。因此， 思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为“将心”；而“将心”便是我们观察人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。

若将层层人员“职”与“心”是否匹配，作为一个检视的角度，约略可得到下列矩阵：

如上表，一个“心大于职”的人员，必然会成为组织中的“潜力人才”；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。若是“心等于职”的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演万年科员或万年基层主管的角色，殊为可惜。

若是“心小于职”，特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时，则不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。

因此， 主管在读人识人时，必须留意其是否具备“将心”，期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至于出现“恨铁不成钢”之憾； 对于已担任“将职”、“士职”但“心小于职”者，则要特别留意其适任状况。

至于对个人来说，则可自我检视是否具备“将心”，从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态，透过逐渐培养将心，走向将才，最后走向将职。

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