我3个月前跳槽离开原来的公司，到现在这家初创公司做项目总监（原来只是项目经理）。我当时跳槽一是认为难得有这个机会，二也是想挑战下自己，毕竟不能一直做基层。
可是到了现在，我越来越迷茫，我不知道自己能做什么，不会的不懂的反而越来越多。
从0到1搭建一个团队，真的太难了，而且95后的人我不知道该怎么管理更合适了，过于紧张过于松弛都会有负面影响，这个度不太好掌控。
每次制定的规则都会有人反对，甚至离开。这样我觉得很恐慌，是不是自己做错了？
作为一个过来人，我知道她正在经历大部分“管理新手”都会面临的阵痛期。而雪上加霜的是，她还是空降。在这种情况下，如果没有提前做好准备，就很容易陷入难堪的局面。
其实，除了“管理新手”，我也建议每一个项目经理都提前做好准备：
随着年龄的增长，你大概率也会带一个项目团队，甚至自己创业。届时，管理能力将成为你能够成功的关键。
我自己也是从管理新手做起。从管理项目到管理团队，从管理几个人到管理几十个人，从大公司总监到创业公司合伙人。一路走来，踩了无数坑。但是自己也越来越成熟，越来越像一名管理者。
虽然项目管理也有“管理”两个字，但是和“团队管理”比起来，项目管理就是大巫见小巫了。
这里的关键在于：
团队管理，是和人打交道的艺术。
这就是管理的本质。还没有意识到这一点的人，管理就还没有入门。
当我们还只是项目经理，或者产品经理的时候，我们最核心的能力是
专业能力
。
在关系处理上，只要能
搞定客户
——特别是难缠的客户——我们就树立起了自己的“江湖地位”。
我还记得几年前刚入职一家新公司，部门副总监看我特别“不顺眼”——其实这很大程度上是因为我当时乖张的性格。但当我轻松搞定一个“整个部门都束手无策的客户”，副总监的态度就180度大转弯了。
但是，当你成为管理者，你会发现，你不得不开始弱化你的“专业能力”
。
如何激励他人完成任务，如何帮助他人成长或者成功，将变成你最核心的任务。
具体来说，管理新手必须处理好以下几个关系：
当我们还是专业人士的时候，大部分工作都是自己完成的，虽然很累，但至少心里踏实。
而一旦做上管理者，你就必须接受一个“恐怖”的现实：
你得依靠他人来完成工作！
我们能当上管理者，已经证明了我们是可以信赖的人。但是我敢肯定，在你的团队中，除了少数相对优秀的员工，总有大多数相对平庸的员工，还有少数落后分子！把你第一份管理工作的“命运”系在他们身上，多么让人恐慌。但是，这是你必须接受的现实，至少在短时间内是这样。
另外，做管理和做专业人员，工作目标和内容差异都很大。当你还是一个管理新手，你就像一个婴儿，跌跌撞撞，一路犯错，甚至会被领导批评！这在我们还是一个专业人员的时候，几乎是不可想象的。
但是，你必须接受这样一个现实：在管理这条路上，你确实就是一个新手。
犯错，是我们必须经历的过程。
接受这种挫败感，你才能安然度过这段难熬的时光。
有些管理者，因为接手了一个很大的团队，会突然变得忙不过来。
还记得我刚从部门经理升任总监的时候，有那么一段时间，我连上厕所都是跑着去的。我自己心里有数：管理的事情多了，又是直接给SVP和CXO汇报。经常是还在思考一个事情，就接到他们的电话，新任务又安排下来了。
我明白这么下去不是办法，于是我借鉴了德鲁克的办法：
以每10分钟为单位，记录自己的工作时间。
很快我就发现了自己的问题：我在思考工作上花的时间太多了。因为之前管理的是十人小团队，产品线也不多，很多事情还可以自己思考好再安排下去；但现在团队扩大了一倍还多，管理的产品线也随之增加，很多事情再思考好才安排，效率就太低了。
于是我果断调整了策略：
接到新任务，第一件事不是思考做事逻辑，而是思考谁是最合适的负责人。
这样，我只需要交代好要求，剩下的就让负责人先去梳理吧。
果然，很快我就轻松了下来，可以抽出时间思考更多重要但不紧急的工作了。
如果你也面临忙不过来的情况，我建议你一定要梳理下自己的时间，再有针对性的调整工作思路。
关于带团队，孙子兵法有一段经典的话：
卒未亲附而罚之则不服，不服则难用也；卒已亲附而罚不行，则不可用也。
意思就是说：
士卒还没有亲近依附时，将帅贸然处罚他们，他们肯定会不服气，这样就难以使用他们去打仗；如果士卒对自己的将帅已经亲近依附，但不执行军队法令，这样也是不能打仗的。
有人说，
好的人品是优秀管理者最核心的素质
，这一点我还是颇为认同的。因为一个人品不好的管理者，只会为自己考虑，更别说为下属着想了。这样的管理者，不可能和下属建立起真正的信任关系。
作为项目总监，如果我们想让下属真心投入工作，甚至为了团队目标克服万难，那么
取得下属的信任，就是这一切的基础。
我建议新上任的管理者，
要和下属特别是核心下属搞好关系。
比如：我听说某个下属刚生了小孩，我就特意去南京的佛顶寺买了一块雨花石送给他。可以想象，当一个下属看到自己的领导这么用心对待自己，肯定会心怀感激，进而对你产生信任感。
我们作为专业出身的管理者，必定在某些方面具备比下属更强的能力。帮助下属解决问题，除了显示自己的专业能力，还能够获得下属的信任和尊重。
但是，我们必须要记得一点：是下属的问题，不是我们的问题。
没有经验的管理者，很容易把问题揽过来，除了把自己搞得不堪重负，下属也没有参与感。
我最喜欢的“帮助”下属的方式，就是
问问题
。
比如：
小李来找我，说某个项目要延期，自己不知道该怎么办。我就会问：为什么项目要延期？小李可能说：因为在联调阶段发现了一个大bug。那么我就会进一
步问：这个bug影响了哪些功能？如果要按时上线，存在哪些资源瓶颈？是否有其他方法可以解决这些瓶颈？
往往这样问下来，下属就知道解决问题的思路了。
--激励员工
现在大部分员工都是90后、95后，相对于80后，他们更渴望尊重和成长。因此，我们不能简单使用“发号施令”的方法来安排工作，而应该多
采用“参与式管理+正面强化”的组合拳。
比如，每次当我要发布一项新的管理制度，或者安排一项全新的工作，我都会召集核心员工，征求他们的意见。这一方面可以避免我考虑不周的情况，更重要的是，可以让他们有参与感，并将新的制度和工作看做是他们共同的决策。
当我管理10人团队时，我每个月都会抽出时间，和每个人一一交心，肯定他们的成绩和成长，再站在帮助他们成功的角度，指出他们的缺点。当我管理接近30人团队时，我也会保证每个月和核心骨干都有一对一的交流时间。
当然，除了每个月的例行安排，平时注意多和员工私下接触，肯定他们的表现，也是激励员工的好方法。
虽然得到员工的拥护，是优秀管理者的必要条件。但我们也必须明白：得到员工的尊重，比得到他们的喜爱更重要。
作为管理者，其实是公司赋予了我们职权。因此，
在保障员工应得利益的前提下，我们要尽可能执行公司的指令，哪怕这些指令不是员工所喜爱的。
比如，公司执行末尾考核制度，评价不高的员工，年终奖金会受到影响。可能我们不忍心给任何一位员工打低分，但这是公司的规定，同时也有利于整个团队的成长，我们就必须坚决执行。
在这种情况下，我们平时就要和员工保持适当的距离，开玩笑也要有分寸，时刻注意维护管理者的形象。这样，当你需要批评员工，或者给他们做出负面评价时，就不会显得尴尬。
有人可能会问：既要和员工搞好关系，又要和员工保持距离，这个度怎么把握？我的建议是：
先搞好关系，再保持距离；在私事方面搞好关系，在公事方面保持距离。
具体的度，则需要我们在实践中去把握。
作为管理者，我们要明白，
真正决定你命运的，是你的上级。
当然，有时候你的上级并不止一位。比如在创业公司，有些联合创始人喜欢越级干涉下面的工作，对你的上级也是指指点点。在这种情况下，你“真正的上级”也包括了这位联合创始人。
你的领导雇佣你，或者给你机会，本质上是因为你可以“帮助他们达成目标”。因此，理解上级的目标就非常重要。
在这里，我们需要注意的是，上级的目标往往分为两个部分：
1）公司分配给他的目标，比如核心产品的月活；
2）他个人的目标，比如提高产研部门的影响力。
你必须明白，
你的上级期望你能像“商人”一样，为结果负责。
如果我们自己做生意，当市场环境变化、当员工招聘困难、当公司产品或者服务出现问题，你会怎么做呢？我相信你一定不是一味抱怨，而是绞尽脑汁，想办法解决当下的困难，甚至未雨绸缪，为将来可能出现的问题提前准备。
我曾经有一个产品线leader，每次我询问他工作中的一些重难点，比如可能需要和某个业务部门协同，他都会回复我：这一点我想到了，并且已经做了安排。
一般来说，领导对你的期望，除了完成具体业务工作，最重要的就是培养好团队。
越是高端的职位，越看重对人才的选拔和培养，你的领导往往也不例外
。
特别是在我们互联网行业，一方面“创新”大于“执行”，另一方面很多时候“制度”解决不了“人才”的问题。因此，如何提升团队成员的能力，如何提高团队执行力，甚至不断优胜劣汰，是你的领导最关心的工作之一。
我建议，每次你给领导例行汇报工作，都加上团队建设的部分。如果你在这方面做得很出色，相信一定会给你加分。
在大企业，每个部门都有自己的目标，而公司的资源（包括高层的注意力）往往是稀缺的。为了争夺稀缺资源，各个部门明争暗斗，往往就会衍生出所谓的“办公室政治”。
除了少数喜欢玩弄权术的人，其实大部分员工都对“办公室政治”深恶痛绝。但是，
只要“资源稀缺”还存在一天，大公司的“办公室政治”就会存在一天。
因此，我们必须接受它，甚至合理的利用它。
人心都是肉长的，在同等条件下，大家都愿意和友好部门一起合作。
