【视角：新零售八年陨落，平台生意也在回归本质】

来源/窄播（ID：exact-interaction）

2025年第一天，阿里发布公告，清仓出售高鑫零售股权。加上半月前出售银泰百货，至此，从外部收购来的线下零售中，阿里前掌门人张勇唯二进入过董事会的重点公司均被出售。再加上盒马间或出现的收购传闻，互联网公司新零售战略终将落幕。

新零售的初衷是用互联网技术、流量和消费洞察优势，To B、To C齐头并进，做电商平台渗透不了的品类，例如生鲜、酒水、家居，以实现线上销售渗透率的提升。

自2016年10月提出新零售概念后，阿里在2017年至18年间密集入手三江购物、银泰百货、联华、新华都、高鑫零售等线下零售企业和饿了么等线上平台，并提出深入社区的天猫小店计划。

时至今日，过往的豪言壮语更像是在电商平台在信心充足之下对于未来的乐观预期。而时代的发展不以任何企业的个体意志为转移，自阿里探索新零售起，线上流量池确实进一步扩充，也确实很多来自线下，但不完全来自阿里电商入手的大连锁企业，且流入线上的流量也并没有全部进入阿里电商的池子。

电商平台在新零售上的折戟，是一定周期内流量格局重塑的必然，同时让电商平台感受到了自己的边界所在。

现在实际上又到了一个国内流量格局重塑的前夜，且比新零售时期更紧迫，因为现在遇到的是人口瓶颈带来的流量增长瓶颈，AI也在蠢蠢欲动。平台们又在各处找流量，包括即时零售，包括对AI的投入。但同时，也更强调回到自己的核心优势，回到生意本质。

在流量动荡酝酿时，了解清楚每个平台的核心流量壁垒是什么，这种流量的商业化条件和天花板有哪些，便于我们理解他们在下一个流量周期里的可能性。

时间拉回近十年前。

2017年初，阿里公布的年度活跃用户数为4.54亿，这相当于每3个中国人里，就有一个在淘宝天猫购物；高渗透率下是增速迅速降低，年度活跃用户数环比增长仅2.5%，较前一年同比增长仅7.3%。

市场主流意见认为，在手淘的移动化转型基本完成之后，新用户的增长空间已然有限，国内已失去5-7年前的电商人口红利。

2017年初，阿里的单位用户收入贡献值为251元，而根据中信建投等的测算数据，阿里的获客成本在2016年从200多元摸高至400多元，而在2017年初的短暂回落之后，到年末新用户的获客成本首度突破500元。

作为巨型的流量消耗公司，在网页时代，阿里大量通过购买各个网站的广告获取流量，但在移动互联网时代，App内的流量广告采买及跳转，在相当长的时间内都是堵塞的道路。

阿里需要新的流量入口。

2017年，电商平台在零售业中的销售占比仅为13%～15%。而距离电商份额将占比50%的赌约兑现时间，也只剩一半（5年）。

也就是说， 线下还有广阔的销售增量空间。虽然服饰、化妆品、3C等品类已经被电商拿下，但更加日常、更加高频刚需、且每日尚能贡献较稳定客流（在当时）的超市/生鲜，似乎是一片肥沃之地。

此前在2016年初，盒马首店曾带来一阵轰动。即时零售专家张陈勇曾在文章里提到，阿里新零售战略决策重要的事实基础，是盒马上海门店的成功。盒马金桥店开业后线上订单持续增长至日均2万单，在上海的其它新开门店也是高速增长。「盒马门店到家订单密度超过淘宝，如果复制盒马模式覆盖全国，那么总单量超过淘宝，零售大变革就在眼前」。

于是，在获取新流量入口、将线下流量线上化的需求之下，再加上阿里当时在电商领域几乎算是独步天下的江湖地位，以及高效的互联网人对于传统零售落后腐朽局面的改造优越性，阿里大手笔出手线下零售，不仅要做线上巨头，也要做线下巨头。

《财新》也曾经报道，张勇曾和沃尔玛全球CEO董明伦见面，双方相谈甚欢，这两家全球最大的线上或线下零售公司，畅想将1号店、山姆会员商店等沃尔玛中国线上线下资产，以及天猫超市等阿里方面的网超资源，共同打包成立合资公司，再投数十亿美元巨资，打造成绝对的零售霸主，无缝链接O2O。然而，两家巨头最终未能在合资公司股比上谈拢，「谁都想占大股，怎么都过不了这一道坎儿」。没谈拢，才有了后来沃尔玛与京东的合作。

即使如此，阿里在线下买买买时所遇到的唯一对手，也只有腾讯而已。 两家拥有海量消费者数据的公司，在市场信心最足之时，诞生过一种将电商、娱乐、社交以及本地服务多平台的零散数据整合、清洗为可运营、有意义的数据，实现消费者的「全景数据」整体运营的野心。

时间回到现在。

如今再去回顾这些年所谓新零售改造的行动与结果，其中最大的困难，在于 预期过高，而能力有限。

如我们在 《盒马巨变，电商告别膨胀时代》 中提到的那样，电商对于零售的改造，严重低估了线下脆弱但拥有巨大惯性的生存特征，并往往急于看到规模和成效。在大力无法诞生奇迹之时，我们将会最终看到，电商的有限创新解决不了零售的根本问题，最终能成为优秀零售企业的不是靠资金雄厚，而是靠精打细算。这也正是电商人最容易缺乏的特质。

线下受挫，而另一边，线上流量天花板的打开，也终究不是被阿里这一家巨型公司所贡献。

线上渠道的分化，拼多多借助的下沉市场和社交流量，抖音引入的算法驱动和内容流量，以及经由直播电商终于形成内容流量-电商/本地生活交易闭环，腾讯通过线下门店+企业微信/小程序/视频号等的私域沉淀，以及疫情期间对于生鲜购买线上化习惯的被迫推动，都是这些年推动线上渗透率上升的主要动力。

而至于这些增量的线上流量归于何处，最终也还是要回归消费者需求、消费者本身的消费能力与消费习惯。世界未能绕着阿里转。于是，承认局限，剥离累赘业务，也就成了当下阿里梳理电商业务的主要动作之一。

最后，视角回到生意的本质。

平台生意的本质， 是一手不断夯实流量壁垒，一手不断丰富和优化流量的商业变现能力。从社交平台到内容平台，再到电商平台，或者本地生活服务平台，都逃不开这个本质。

拼多多之所以被称为国内最懂电商的互联网企业，原因之一就是它充分释放了微信的社交流量，并依靠低价供给形成了入口效应后，仍旧对直播、视频、短剧以及各种外部流量保持了极端的敏锐度，且又在站内通过效率极高、门槛极低的商业化产品，形成了电商平台的正向循环。

抖音模式的本质，也是通过低门槛、强刺激的新内容聚集流量，不管是广告、电商还是本地生活，都是其流量商业化的一种方式，且牢牢聚焦在流量及流量商业化这一平台模式的本质。

这也是为什么，它在本地生活领域经过2023年的突飞猛进后，在2024年有了一步明显的回撤，将精力从重服务的外卖拓展，回撤到轻模式的引流到店上来——包括基础的餐饮团购和去年加速测品类、拓品类的本地到综行业的线索售卖。

不论团购还是线索引流，本质都是流量售卖，而外卖超出了它在一定投入成本下的能力边界，那是拥有服务交易心智的美团更擅长的领域。

美团生意的本质，同样离不开本地服务的入口心智。其流量心智来自对本地的网格化服务能力，包括本地网格化供给和一套已经形成规模效应的即时配送网络。商业化的核心，则是通过高频的、低毛利、高门槛的外卖形成本地流量入口和壁垒，赚本地酒旅等高毛利的广告和服务费用。

抖音抢走部分团购份额并开始尝试外卖后，美团很快加强了对外卖的防守，或者说在本地供给和即时配送网络上的防守。做拼好饭，做卫星店，做即时零售。