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B2B3.0时代个体供应网络赋能-我眼中产业升级的未来

产业互联网大视野 · 公众号 · 科技投资 · 2017-07-17 18:57

正文

引言——

本文讨论的内容可能是未来5年产业升级在中国经济爆发的机会，我们会持续在这个领域做战略策略、商业模型和产品模型的思考，并不断结合自己在实战中的业务层面形成反馈迭代循环。

| 一、B2B平台的发展历史

1.中国典型的商业结构

要了解B2B平台，先要看下中国宏观的商业贸易环境，20世纪90年代开始，中国贸易类企业的典型供应链结构：

上游企业（生产商、制造商、内容商）

全国总代理-省级代理-城市代理-二批商-零批商-零售商-终端用户

而互联网B2B概念就是在这个商业链条环境中成长起来的。

2.B2B平台的发展历史

（1）B2B平台1.0时期

以中国供应商、阿里巴巴、慧聪网、敦煌网为代表，以解决信息不对称为目的搭建的线上供需平台，并分行业进行企业产品线上免费或收费展示，以企业线上店铺为主要产品，运营的重点是通过地推等方式进行线上店铺收费，主要的收入手段是线上店铺会员费和广告费用（CPT模式）；

B2B1.0时期平台的主要作用是解决信息不对称问题，尤其表现在供需的信息不对称，这种传统平台的核心价值有两点：

一是解决了信息的不对称问题；二是通过支付担保机制建立信任体系最终实现自主交易；

这种模式将整个商业链条优化为全国总代理-一级代理商-二级代理商-零批商-零售商-终端用户。

（2）B2B平台2.0时期

以找钢网、找塑料网等“找”字辈网站，以解决行业细分领域信息不对称为目的实现撮合交易，到这个阶段，每个网站已经开始细分垂直到各个行业，除了搭建线上供需平台，开始涉足平台交易与自营交易的环节，从运营角度来看，除了地推获取企业客户外，促进各种线上交易成为另一个运营的重点，因为要促成交易，所以平台方要负责解决流量问题。主要的收入手段也进化为广告、各类技术服务收费、交易佣金等；

（3）B2B平台2.5时期

在2.0时代的基础上，用供应链金融、平台建仓、社会化物流、集中采购单品（可以理解为B2B的团购）等方式进行了供应链改造优化，通过不断接入供应链服务资源加大撮合交易的成交规模；

| 二、B2B平台目前的发展瓶颈与解决思路

1.B2B平台的发展瓶颈

但是我们明显看到B2B平台的发展进入到了一个瓶颈期。

首先我们看到在B2B平台1.0时期，B2B平台将原有供应链缩短了长度，并通过一系列互联网的方式，提高了供应链的整体运作效率。

B2B平台2.0-2.5时期，很多区域代理的核心作用其实是垫资，二批的核心作用是高效率的中转和仓储，零批的核心作用是时效性极强的物流配送，所以很多B2B平台在这一时期的核心战略是通过供应链金融（平台垫资）、平台建仓希望对传统供应链进行更加深入的互联网改造，但是如此一来有一个很大的矛盾爆发出来，在B2B平台2.0时代，平台的“好战友”一批和二批现在成了改革的对象，你开始到人家碗里去分一杯羹，双方原来的顺从关系开始变得微妙，另外一个更大的问题是平台垫资、平台建仓并没有达到缩短供应链提升效率和让平台和零批享受更多收益的效果，平台统一自营的成本要比单个灵活的一批二批成本更高，这就成为了所有这类型平台所要面对的一个大问题；

我们再回头看看B2B平台在2.5时期的另一个重要战略，集中采购单品我把它称之为自营“B2B的爆品团购”，因为在供应链金融（平台垫资）、平台建仓战略上并不顺利，所以B2B的爆品团购这个战略还算比较有成效，在短时间内取得了很好的交易量，所以很多B2B平台打算把单品扩展为多品，把多品团购扩展为常态化销售，但是作为一名团购行业的老兵，我知道这走了一条被所有团购网站过去和现在无数次证明无法走通的路——团购转型常态化商城（因为常态化销售多品类SKU丧失了平台流量对单品释放的巨大优势，因此无法形成全品类议价的集中采购），目前很多B2B2.5类型的平台还能走下去的原因，无非是短期内提供了低成本的供应链金融和辛苦的自建仓储的同时通过不断寻找新的爆品利润点，支撑整个平台的商户粘性、客户流量与销售数据，这是B2B2.5类型平台要面对的另一个大问题；

2.如何寻找B2B平台目前瓶颈的“破局点”

作为一个行业老兵，经历了B2B平台启蒙到1.0，再到后来的2.0，一步步壮大，很欣慰看到有越来越多优秀的创业者、人才、资本、巨头不断涌入行业，但是为什么没有直接找到3.0阶段的道路，只能在2.0的基础上进行大量的优化调整尝试试错，按理来说这个行业已经聚集了中国最聪明的脑袋，所以我不断思考，大家会不会都陷在B2B平台行业的内部圈内来思考，而破局点恰恰在“圈外”。沿着这个思路，结合埃隆·马斯克的“第一性原理”（近一年对我影响很大的思考方式，概括来说就是我们在解决事情时，要回归到事物的本质上去，而不是用经验主义和比较思维，就可以得到这个事物背后的创新），我开始重新思考B2B平台的本质意义、问题和可能的“破局点”。

首先，来看所有商业的起点（即使B2B平台，绝大部分产品最终也还是要为C端客户服务的），消费者客户C端的需求发生了很大的变化：

之前的零售核心是”管道“，赶快地把商品从生产厂销售给最终消费者。管道又粗又短又流速快，这才是重要的，因为在早些年，消费者需求的缺口也大，批量为核心。所以对于接触消费者的零售端来看，最早的核心因素是流量大的好地段，价低质量好又捎带一点品牌的产品，老板脑子活会经营，只要这些因素凑齐销售额不断往上窜；

后来零售竞争开始越来越激烈，零售商开始精细化管理，开始讲求人效、坪效；

而现在已经进入商品过剩的时代，满足消费者日常吃喝用的消费品已经成为严重饱和的红海市场，但是消费者的新需求挖掘不出来；

而新的零售消费趋势和增长点在哪呢？

一个是基本消费饱和之后，深挖消费者需求；

另一个是以消费者为中心，并且以精准的消费群体为中心，目前来看中国最强力的消费主力是一亿中产和最没有财富紧迫感的90后一代；

而这些消费主力要买些什么东西呢，有两个倾向，一个是越有钱，买的东西越不是必需品，另一个是在消费场景下觉得心情好、好玩、消费的爽就做了购买决策；

以上是现在在零售与消费者端的变化；

其次，我们来看宏观的产业环境，工业时代的确是人类历史的最伟大创新时代，两百年内创造的财富，是人类从史前所有文明的总和，他用标准化、流水线、大规模生产的”核武器“来降低成本解决了一个过去一直伴随人类的根本矛盾——短缺，包括在近代的农业时代，人类一直生活在贫困的边缘，物质极度困乏。但是世界是在不断发展与变化的，这种大生产、大流通、大广告式的标准化和规模生产虽然带来了过去一百年的繁荣，却是以牺牲个性化为前提的，所以这个矛盾逐渐显现出来，从中国情况来看，过去几十年到了赶超工业经济的阶段，但是到九十年代，基本生活物资得到充分满足之后，人们就已经感受到整个社会进入到供给过剩的时代，物质极大地丰富，但最难的是有效需求的不足，中国经济已经进入严重的产能过剩、竞争过度的阶段。

综合这样的消费者需求，产业环境以及上文分析的B2B平台的发展情况，我觉得核心的”破局点“应该在零批、零售等能够和消费者直接联系互动的环节上：

（1）上文我们提到了，目前零售的最大问题就在于常规消费品的饱和以及消费者新需求挖掘不出来，那么能够和用户建立直接联系的零批、零售端成为持续用户互动，不断挖掘用户需求的第一“抓手”；

（2）而原来的各类B2B平台并没有把重点放在这些数量庞大（全国近千万家各类）的传统的”泥腿子“”夫妻老婆店“零批、零售端，而是把重点放在了”高大上“的平台垫资、平台建仓等”宏伟战略“上，各种B2B服务类似做进销存的，做原材料采购的，做设计的等等只能解决”泥腿子“零批、零售端提出的一些具体需求，如此一来，泥腿子“零批、零售端”和肯德基、7-11等各品类大型标准化连锁终端比起来供应链、营销、品牌都处于劣势；

基于此，我觉得B2B2.5的“破局点”就应该在于

如何提升零批、零售等环节的核心竞争力，更好地服务消费者客户；

如何通过零批、零售等环节与消费者客户产生持续互动，不断挖掘和满足新的消费需求；

| 三、我眼中的B2B3.0时代——赋能个体供应网络（简称“赋能供应网”）

上文中已经把“破局点”找到，那就应该针对问题找到相应的战略与策略。

传统B2B从本质上看充当的主要职能是销售关系链，随着C端的消费升级，终端消费者从客户到用户的转变，终端商户的销售职能变得越来越微妙逐渐被服务职能所替代。这就需要B2B必须从销售关系链转为服务关系链，不断为终端商户提供更有价值的标准化产品和标准化服务升级。

因此B2B这个链条一分为二销售职能叠加服务职能，未来B2B平台的核心价值=销售链赋能+服务链赋能。

销售链赋能的方式包括和不限于：

供应链金融服务（解决资金压力）
为零批零售的建仓和仓储服务
社会化物流解决（解决最后一公里的配送问题）
大数据倒推出的爆品与数据算法推算出的可能喜好新品或者
大数据智能导突出有特色单品、头部商品
围绕消费全链条深度服务
用信息化来打通产业链，用收集来的大数据驱动持续优化缩短产业链流程
线上线下统一考量（从品类、SKU选择上，有的适合线下体验引导销售；有的适合线上直接销售，通过数据来驱动调整品类与SKU）

服务链赋能的本质是通过直营的方式帮助终端商户植入一套高水平的全面管理与服务体系，而且客户未来更多需要的是服务，而不是一个简单的产品，只要你提供服务，你必须有一个互联网的界面跟你的客户持续的互动，具体方式包括和不限于：

一套标准化的供应链系统（包含ERP SAAS CRM等）
一个不断提升服务技能的培训通道
陈列优化标准（场景化陈列如7-11、宜家、迪卡侬）
管理角色与流程优化标准
品牌背书
用户群体画像分析系统（要根据用户群体画像，塑造人性化品牌认知，占领针对性的消费者群体的心智）
营销体系（流量来源从平台转向零批零售端，协同网平台要把原来的流量获取营销技能通过各种方式传授给终端）
智能化场景改造（用智能物联传感设备+地图定位技术+人工智能识别技术
进行用户识别、用户画像、用户行为跟踪，用于大数据驱动优化调整选址、选品、陈列、定价、结算支付的流程）
协同网平台不断根据零售店数据输出合适的创新模式包括：

会员虚拟服务（限免电影/音乐/文学/图书/照片存储）

会员每周秒杀专区

消费信贷

租赁服务

和零售店共同孵化新的店铺形态，类似永辉新物种
还有一个很重要的是所有销售服务环节的在线化部署（比较复杂，需要一个漫长的碎片化、IT话、结构化、软件化的过程），时时数据收集，这样形成一个类似电商的全流程在线化系统，把整个M2B2B2C（我把社会主流的提法M2C、B2B、B2C做了一个我觉得合理的搭配结构）链条的数据联通起来，然后就能充分发挥和电商一样的大数据倒推出的各种智能选品、服务、运营、营销等决策，并且线下有丰富的购物场景，能够提供更多维度的产品与服务，并收集更多维度的用户数据，这个部署与收集数据的过程虽然漫长，但是的确有比电商更大的想象空间，也是阿里等企业不断推进“新零售”战略的核心出发点；

零批零售终端的这个销售服务赋能体系路径会很像京东，过去从3C品类扩展到服装品类，扩展到彩票、电影票、机票、旅行社等票务业务，又扩展到消费金融、供应链金融、风险投资控股；

我把上面的体系完整命名表述为“直营式加盟的赋能个体B2B供应网络”。（简称“赋能供应网”）

赋能个体

这里的赋能个体就好像在计算机网络系统里的应用程序，通过接口调用各底层的功能，实现创新的功能，而各底层作为服务资源对应用程序赋能。未来社会服务功能会高度标准化碎片化，形成数以万计的虚拟接口为有创新能力的赋能个体服务，这个个体可能是一个人也可能是一个小分队。

赋能个体，负责利用B2B协同网络不断数据优化提供的各种产品与服务更好的服务客户，并充分和用户互动，深挖各种客户需求，而后寻求协同网支持来不断提供满足客户新需求的各种产品与服务，并不断提高自身的管理、营销、陈列等能力。

B2B供应网络

B2B供应网络提供我上面说到的所有赋能工具、技术、培训、服务等；

传统线性的供应链会被网状的供应网络所取代，它相当于将原来标准的线性供应链通过互联网技术、M2B2B2C的全流程联通数据、大数据算法引擎、软件、智能硬件、金融服务、仓储服务、营销服务、标准化零售管理、商业模式输出服务等等的改造，变成了可以提供部分不标准化（个性化）的供应网络（非线性），这个驾于云端的供应网络，可以不断接入专能个体提供赋能升级，自己不断输出供应链管理能力。

为什么是直营式加盟

具体如何实现，我认为那些B2B2.5发展处于瓶颈的平台，可以尝试把平台垫资与平台建仓的资源直接导给零批零售商、把上文说的标准化和系统导给他们、双方采取合作模式、用零批出钱的直营式加盟的管理方式，零批商数以百万计，规模巨大，一旦脱颖而出，从零到最后出来的就是一个类似肯德基、7-11等的大型连锁。

如果不好理解这个组织结构的话，可以拿“特种兵”来理解，相比于层层指挥，团体作战执行单一任务的一般士兵，特种兵经过身体与精神的各类特殊训练，配备各种各样特殊武器，由最高军事机构直接领导，单兵作战能力与灵活性极强，能在各种恶劣条件下，充分发挥主观能动性完成复杂作战任务。我们的赋能个体为核心的B2B供应网络就类似于特种兵与总部的关系，我们通过赋能体系把一个个普通“士兵”改造成为单兵作战能力极强的”特种兵“，更好的在市场里充分发挥主观能动性来获取客户，而不是像原来的”普通步兵“一样，你给我布置啥任务，我就干啥任务。

我认为这可能是B2B3.0的有效路径，当然还要在实践中去不断迭代优化和试错来证明。

| 四、接下来几年B2B行业的巨大发展机会和赋能供应网的巨大价值

在中国存在着近一千万家以上开在街头巷尾、店面从几平米到几十平米、老板坐在没有POS机的收银台，低头拉开抽屉收钱找零，店里的电脑电视，从《甄嬛传》看到《人民的名义》，晚上七点准时响起《新闻联播》的各种零售服务的“泥腿子”“夫妻老婆店”。他们都是直营式加盟的赋能专能个体的潜在改造对象。

原来的各种连锁经营店虽然也有很多对自己运营模式和组织形式的优化，但是他们很难在根本上完成自己的业务升级、内部组织的重构和原有管理逻辑的根本改变，他们很难内部直接升级成赋能供应网。

所以未来几年B2B行业的最大机会在于谁能够更好的搭建这个赋能供应网，谁能够更好地执行贯彻“农村包围城市”的赋能战略，在这个领域将有产生新的肯德基和7-11（他们在中国的销售部分）这样销售体量公司的机会。

在搭建赋能供应网的过程中，有两部分将极其有价值：

第一是被赋能的零售终端，他们成为时时收集用户数据的“智能商业终端”，他们能够实时互动产生活的数据，在协同网络中用不断优化的算法引擎进行计算，来做各种智能商业决策吗，实现数据、算法、服务的迭代进化；

第二更加有价值的是给这些零售终端赋能的非线性供应网络，它相当于通过互联网技术、数据、大数据算法引擎、软件、智能硬件、金融服务、仓储服务、营销服务、标准化零售管理、商业模式输出服务等方式将原来标准的线性供应链变成了可以提供部分不标准化（个性化）的供应网络（非线性）。它将变成中国各个行业最有价值的供应链协同网络，相当于原来每个行业最有价值的连锁管理机构+智能商业数据应用技术公司。

| 五、个体供应网络赋能如何实现

举个大家熟知的例子，链家，目前已覆盖全国28个城市、3亿人口，拥有大约8000家门店，雇员总数则超过13万人，在一个诚信缺失的行业，链家做到了高出行业服务标准的“真房源”。具体如何做到呢？

第一引入SE系统（Sale Efficiency）。SE系统可以让经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，同时让公司对整个过程进行监督和风险管控。并在内部推行“真房源行动”作为运营绝对导向。

第二是建立了全国28个城市的7000万套房源数据，数据容量1200T的“楼盘字典”。所谓楼盘字典，就是把房子的各种信息，如房屋户型图、房屋坐标、楼盘环境、与地铁距离、历史交易数据等，通过300个字段集合成一个大数据，供经纪人调用。这些数据是链家经纪人用实地勘察方式一个一个核对过的，绝对真实。

而链家的线下门店的作用是经纪人的“办公室+学校+教堂”。

用链家董事长左晖自己的话说，“经纪人是链家的客户”，那么链家这个“协同网络”通过SE系统、房屋字典、真房源行动以及线下门店（办公室+学校+教堂）为经纪人这个专能个体进行“赋能”，经纪人有了这套赋能体系，能够更好的服务客户，让客户留下不骗人，服务好标准专业的好反馈。链家的经纪人相对于其他中介机构的经纪人在竞争中就像前文提过的特种兵和普通士兵的区别。

目前市场上完全符合赋能专能个体协同网络的项目我还没有发现，不过我目前主导投资孵化的柚人学车互联网驾校等项目，正是按照这个思路来实施的。以后有机会可以给大家详细分享下。

从赋能专能个体协同网络的实现路径来看，那些需要服务与创造力的行业，和用户深度互动要求高的，服务过程复杂的行业具有先天的改造变革优势，例如服务业、餐饮业、围绕美的行业。